现代管理学

现代管理学

第一章--导论

1、管理是指在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施既定措施，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。

2、史前人类社会的管理特点。⑴习惯化的管理方式。⑵原始民主的管理制度。⑶简单的管理机构。⑷人格化的管理权力。⑸单一的公共事务的管理。

3、前资本主义国家管理的特点。⑴管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段。⑵管理内容趋于复杂，管理权力开始分化。⑶管理制度产生，但在管理中的作用受到。⑷管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。

4、近代社会管理的特点。⑴科学管理。⑵分权管理。⑶法制管理。⑷经济管理成为管理的重点。

5、现代管理的基本特征。⑴系统化管理。⑵民主化管理。⑶科学化管理。⑷法制化管理。⑸以人为本。⑹追求效率。

6、管理的作用。⑴管理是维系人类正常社会生活的条件。⑵管理是社会资源有效配制的手段。⑶管理是社会生产力实现的基础。⑷管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。

7、管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。管理学研究与管理活动有关的生产力、生产关系与上层建筑等方面的问题。

8、管理学的学科特征。⑴管理学是一门理论性与应用性相统一的学科。⑵管理学是一门定性和定量相统一的学科。⑶管理学是一门社会属性和阶级属性相统一的学科。⑷管理学是一门软科学。⑸管理学具有鲜明的时代特征。 9、现代管理学及其特征。现代管理学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。现代管理学具有变革性、开放性、严密性。实用性的特点。

10、现代管理学的研究内容。⑴关于管理、管理学和现代管理学的基本问题。⑵关于管理准则、管理规范及管理手段的基本问题。⑶关于管理内容方面的基本问题。⑷关于管理职能的基本问题。⑸

关于管理创新与管理国际化的基本问题。11、学习现代管理学的意义。⑴学习现代管理学有助于把握现代管理规律，通过人类社会实践活动的能力。⑵学习现代管理学有助于合理组织生产力，充分发挥生产力在人类文明进步中的作用。⑶学习现代管理学有助于面向未来，实现管理的国际化与管理创新。

12、学习现代管理学的途径。⑴以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提。⑵一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点。⑶分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件。⑷掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证。 13、学习现代管理学的具体方法。⑴比较研究法。是通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结其优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。⑵定量分析法。是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其数量规律的方法。⑶历史研究法。是对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规

律性的东西，实现古为今用的方法。⑷案例研

究法。是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，通过管理技能的方法。⑸理论联系实际的方法。是把县城的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践来检验这些理论与方法的正确性与可行性，

并在实践中不断概括总结新的理论与方法。第二章--管理学的形成和发展

1、管理思想的萌芽。原始社会实管理思想的萌芽阶段，其主要内容是：按人的自然属性和各成员的特殊兴趣与能力进行分工，即简单的自然劳工分工思想；在采集食物、狩猎、防御敌害等活动中互相协作，即朴素的劳动协作思想；为了更好地在原始氏族成员间进行收获物的分配而建立起原始氏族组织，

即原始的组织思想。2、中国古代的管理思想。①中国古代朴素的系统管理思想。如万里长城、战国时期李冰率众修建的都江堰、成书于春秋末期的《孙子兵法》都体现了系统管理思想。②中国古代的用人思想。春秋末期《墨子.尚贤》强调确立“唯贤不用亲”；汉高祖刘邦强调用人之长的原则；在用人问题上，还存在两种根本对立的思想，一种是以孔子为代表的人本主义思想，一种是以韩非子为代表的管理思想。③中国古代的经济管理思想。战国时期思想商鞅和韩非子提出的“以农为本、集富于国”的宏观经济管理思想，在封建社会始终居于主导地位；荀子则提出了“上下俱富”的经济管理思想；西汉司马迁进一步提出了“上下俱富”的方略善因论。 3、世界其他民族古代的管理思想。①行政管理思想。是人类历史管理思想史上发展最早也最全面的成果之一。如古巴比伦的汉穆拉比法典；古代埃及设立宰相职务；古代印度孔雀王朝查纳卡雅.考底里耶的《政事论》。②生产管理思想。如古代埃及于公元前27世纪修建胡夫金字塔；15世纪和16世纪时威尼斯造船厂的管理；公元前270年希腊学者瑟诺芬对劳动分工的论述。③教育管理思想。主要表现在罗马天主教会的管理上，它实行既分级又分领地而且分部门的一套管理。

4、古代管理思想的特点。首先，古代管理思想具有直观性，表现在：①孤立、零散，缺乏理论的系统性；②肤浅、简单，缺乏理论的深刻性。其次，古代管理思想具有明显的阶级局限性，表现在：①有许多反科学的方面；②有反人道的一面；③包含着强烈的等级观念。 5、近代西方管理理论产生的背景。①机器大工业的需要；②市场竞争的需要；③

提高生产效率的需要；④阶级斗争的需要。6、近代西方管理理论的先驱者。①小詹姆斯.瓦特和马修.鲁滨逊.博尔顿。他们的贡献在于发展以下技术：市场研究玉预测技术；生产计划技术；生产过程规范化和产品部件标准化；依据工作流程有顺序地安装机器；建立详尽的生产统计纪录；成本利润核算；培训工人和管理人员；按成果支付工人工资；工人福利由工人自己管理等。②亚当.斯密。他是英国古典政治经济学的杰出代表，在1776年出版的《国富论》中，不仅对经济和政治理论做了卓有成效的论述，而且对管理问题也进行了探讨。③罗伯特.欧文。他是英国的空想社会主义者，也是19世纪最有成就的实业家之一，他对管理理论的贡献是首次提出了关心人的哲学。④查尔斯.巴贝奇。他是英国的数学家、发明家，是科学管理的先驱者，在产业后期对管理思想贡献最大；巴贝奇更全面、更细致地分析了劳动分工能提高生产效率的原因；巴贝奇特别强调劳资协作，提出了一种固定工资加利润 1

分享制度，以调动劳动者的积极性；在《论机

器和制造业的节约》一书中，以数学家的眼光对劳动分工的效益和主观人员对设备、物资、人力使用上的具体管理技术进行了较全面的论述。⑤安德鲁.尤尔。他是英国医学博士出身的学者，以管理教育的先驱而著称；他的管理思想主要强调三项原则，即机械原则、道德原则、商业原则。⑥丹尼尔.麦卡勒姆和亨利.普尔。麦卡勒姆制定了严密的管理制度和组织措施。亨利.普尔进一步发挥了麦卡勒姆的管理思想，主张建立一种管理体系，并归纳出建立健全管理体系三原则，即组织原则、沟通原则和信息原则；注意到企业中人的因素，提出改变僵化的领导作风。

7、古典管理理论。古典管理理论主要是指以泰罗为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论和以韦伯为代表的管理组织理论。①科学管理理论。集中体现在泰罗的《科学管理原理》一书中，泰罗被誉为“科学管理之父”。其理论的内容主要有：Ⅰ科学管理的中心问题是提高劳动生产效率；Ⅱ为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人；Ⅲ为了提高劳动生产效率必须实现标准化；Ⅳ在制定标准定额基础上实行差别计件工资制；Ⅴ设置计划层、实行职能制；Ⅵ对组织机构的管理控制实行例外原则；Ⅶ为实现科学管理应开展一场“心理”。②一般管理理论。主要代表人物是法国的法约尔，他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大影响，成为所谓管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据之一。其理论的主要内容有：Ⅰ区分了经营与管理的概念并论述勒人员能力的相对重要性；Ⅱ概括并详细分析了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调与控制；Ⅲ阐述了管理教育和建立管理理论的必要性；Ⅳ提出了管理中具有普遍意义的十四项原则。③管理组织理论。代表人物是马克斯.韦伯，他先后写了《新教徒伦理》、《经济史》、《社会组织与经济组织理论》等书，被誉为“组织理论之父”。其理论的基本内容有：Ⅰ揭示了组织与权威的关系并划分了权威的类型；Ⅱ归纳了官僚制组织的基本特征；Ⅲ概括了官僚制组织的结构。

8、行为科学理论。行为科学是指运用心理学、社会学等理论和方法，从人的工作动机、情绪，行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。从产生和发展看，行为科学可分为早期与后期两大阶段，其中，早期行为科学又称人际关系论。1949年在美国芝加哥召开的一次跨学科的世界性会议上，正式将人际关系论定义为行为科学。①早期行为科学理论。代表人物是梅奥，主持了管理史上有名的霍桑试验。梅奥等人后来写了一系列著作阐述他们的观点，主要有：企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员；劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况；企业中存在着非正式组织。②后期行为科学理论。主要集中在四个领域，即有关人的需要、动机和激励问题的理论，与企业管理直接相关的“人性”问题的理论，非正式组织以及人与人之间关系问题的理论，有关领导方式问题的理论。其中最具有代表性的有：马斯洛的需要层次理论；赫茨伯的双因素理论，他把多种影响人们心理和行为的因素分为两大类，即保健因素和激励因素；弗鲁姆的期望价值理论，他认为管理中各种激励印度作用力的大小，取决于职工对他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为可能得到该结果的概率；麦格雷戈的“X-Y”理论，归纳了基于对人性的不同看法而形成的两种理论；布莱克和穆顿的“管理方格法”，从领导行为入手提出

的理论。

9、现代管理理论。现代管理理论的基本特征是众多学派并存。主要流派有：①管理过程学派。是在法约尔一般管理理论的基础上发展起来的。代表人物有美国的哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈。管理过程学派强调对管理的过程和职能进行研究。②经验主义学派。又被称为经验主义，它以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。代表人物是美国的彼得.德鲁克，代表作是《有效的管理者》。经验主义学派认为有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概括和理论化。③社会系统学派。代表人物是美国的巴纳德，被誉为“现代管理理论之父”，他的主要观点集中体现在《经理的职能》，其主要贡献是从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织、团体及个人作出了全面分析。基本观点是：提出了社会的各种组织都是一个协作系统的观点；分析了正式组织的三个要素；提出了权威接受理论；对经理的职能进行了新的概括。④决策理论学派。是由社会系统学派发展而来的，代表人物是美国的西蒙和马奇，代表著作有《组织》、《管理决策新科学》。西蒙因其对决策理论的重大贡献而荣获1978年诺贝尔经济学奖。主要观点有：强调了决策的重要性；分析了决策过程中的组织影响；提出了决策的准则；分析了决策中的“组织”作用；归纳了决策的类型和过程。⑤系统管理学派。侧重以系统的观点考察组织结构及管理基本职能，代表人物是美国的卡斯特和罗森茨韦克，代表作是《系统理论和管理》、《组织与管理：系统与权变的方法》。系统管理理论继承了贝塔朗菲对事物进行系统分析的思想及研究成果，并把它引入管理领域。主要观点有：把管理组织视为一个开放系统；对组织的运行进行了系统分析。⑥权变理论学派。代表人物有英国的伍德沃德和美国的菲德勒等，代表作有《工业组织：理论和实践》、《领导方式的一种理论》等。权变理论的基本思想是管理中并不存在什么最好的方法，相反，管理者必须明确每一情境中的各种变数，了解这些变数之间的关系及其相互作用，把握原因与结果的复杂关系，从而针对不同情况而灵活变通。

10、现代企业文化理论。主要内容有：①日本的兴起在于文化，在于特有文化基础上的新的管理模式。②企业管理本身是一种文化现象。③企业文化的要义，主要体现在企业内部成员间共同的信念、价值观、方向意识、思维方式和日常行为准则（习惯、传统、氛围、纪律等）。④作为企业领导，在完成对企业战略、组织、制度、技术管理的同时，应把主要精力用在企业文化的塑造与培育上。⑤为了完成对企业文化的塑造与培育，企业领导者必须具有文化意识，克服短期行为及思考肤浅、期望简单妙方的传统习惯，更深刻地考虑问题，并具有新的围绕人做好工作的能力。⑥未来企业的竞争，将主要是企业文化的竞争，因而也就是企业领导艺术的竞争。

第三章--管理的基本原则

1、管理的基本原则。人本原则、系统原则、效益原则是管理活动必须遵循的基本原则。 2、管理的人本原则。管理的人本原则就是要求管理者在其管理活动中充分重视人的作用，尊重人的价值，并通过促进人的需要的满足来调动人的积极性、主动性和创造性。管理的人本原则是管理学通过总结人类管理实践经验而提出的指导管理活动的基本原则，代表了现代管理学和成功管理者的基本共识，是一种科学的理论和正确的观念。①人是管理的目的。

在管理学的整个发展过程中，“人”始终是一个最基本的概念，任何一种管理理论，都是依据对人的一定看法而提出来的，各种管理理论的区别，大都可以归结为对人的理解不同。例如，X理论是建立在人性“恶”的假设之上的，Y理论则是建立在人性“善”的假设之上的，Z理论则试图超越人性“善”还是“恶”的问题。首先，“人是目的”的观点是现代管理者的共识；其次，“人是目的”的观点综合了管理学发展的成就；第三，“人是目的”的观点是管理实践的指导原则。②管理活动以人为中心。管理学所讲的管理，主要是指对人与人的关系和对人与财、物的关系的管理，而且首先是指对人与人的关系的管理。管理关系主要是人们在管理活动过程中形成的一种不断变化着的人与人的关系，所以管理应当“以人为中心”。首先，树立“以人为中心”的管理思想，是做好现代管理工作的根本保障；其次，在管理中“以人为中心”是充分发挥人的主观能动性的前提；第三，“以人为中心”的管理是一种充分尊重人的权利的管理，它要求管理者与被管理者之间的关系建立在平等信任的基础上。③重视人的需要。重视人的需要是一切成功管理的钥匙。在管理活动中，通过认识和引导人的需要去实施对人的管理，具体地说，包括三个方面的内容：第一，通过认识人的需要去实现对人的管理；第二，通过促进人的需要的满足去实现对人的管理；第三，通过唤起和促进人的需要的生成去实现更为积极主动的管理。从本质上来说，重视人的需要是尊重人、理解人、关心人、爱护人的体现。

3、民主的管理方式，就是在管理中遇事经常与下属商量，鼓励他们参与管理，具体的做法就是：①让职工通过正常的渠道，对社会、对本单位的活动目标、计划、管理干部的任免提出合理化的建议，参加高层决策；②通过自己的代表或群众组织，直接参加管理工作；③对社会及本单位的活动进行广泛的监督，同时监督管理机构和管理者的工作。

4、系统。是指由相互联系、相互作用的若干组成部分构成的有机整体，这个整体具有其各个组成部分所没有的新的性质和功能，并和一定的环境发生交互作用。对一个系统而言，要素、结构、功能、活动、信息和环境以及它们之间的相互信赖、相互作用是系统构成的基本条件。①要素是组成系统的基本成分，一般地说，它是系统形成的基础。要素和系统的关系，是部分与整体的关系，它们相互联系，相互作用；另一方面，系统的变化也会影响到要素的变化。②结构是指系统内部诸要素的有机联系形式或排列秩序。在要素确定的条件下，系统的结构往往通过决定个要素之间的互相关系而影响到系统整体的性质和功能。③功能是指系统与外部环境在相互联系和作用的过程中所产生的效能。它体现了系统与外部蝗灾之间的物质、能量和信息的输入-输出关系。系统的功能取决于过程的秩序。④活动是指系统的形成、发展、变化的动态过程，这个过程是通过系统内部诸要素之间、要素与系统之间以及系统与环境之间相互影响、相互作用而完成的。⑤信息是指系统中被认识和理解了的内容，表现为系统的要素、结构、功能、活动、环境等存在方式或运动状态的表述和这种表述的传播，信息是任何系统有序运动的前提条件之一。⑥环境是指处于系统边界之外并和系统进行着物质、能量和信息交换的所有事物。环境是系统存在、变化、发展的必要条件。环境的性质和内容发生变化，往往会引起系统的性质和功能发生变化。

5、系统的特性。对于系统，可以划分为自然系统和人造系统。系统特性主要有：整体性、

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层次性、动态性、开放性。

6、管理系统。管理系统是由管理者与管理对象组成的并由管理者负责控制的一个整体。管理系统具有明确的目的性和组织性。首先，任何一个管理系统都不是盲目地建立起来的，而是从属于一定的目的，根据系统的目标设置其各个子系统，并建立其各子系统之间的联系网络。具体地说，①一个管理组织的建立、部门的设置、功能的设定，都是服务于该管理系统目标的；②在管理系统的运行过程中，目标具有决定管理活动方向、性质的意义。其次，组织是管理系统的物质基础和组成方式。管理系统的状况是与社会生产力发展水平相一致的。 7、系统观点在现代管理中的方意义。首先，现代管理要追求成功、追求效益，顺利实现预期的目标，就必须坚持运用系统的原则，对管理系统的整体充分、细致地认识和把握。其次，根据系统的观点，在对管理系统整体把握的前提下，还要把管理工作的整体科学地分解为若干组成部分或基本要素，并据此进行明确的分工，使管理工作专业化、程序化、规范化。在科学分工的基础上，还需要组织严密有效的协作。从整体要求出发，制定管理系统的目标和战略措施，根据科学的分解，明确各子系统的目标，进而在合理分工的基础上进行总体的组织综合，从而保证管理目标的顺利实现。这就是系统原则对管理活动的基本要求。在管理活动中，坚持系统原则要做到：①具有全局观念；②关注系统结构的状况；③处理好管理宽度与管理层次的关系。

8、管理的系统原则。就是指在管理活动中必须树立系统的观点，根据系统的观点去认识管理系统和指导管理活动，从管理系统的整体出发去处理管理工作中的各项事务。

9、效果、效率和效益。效果是一项活动的成效与结果，是人们通过某种行为、力量、方式或因素而产生出的合目的性结果。效果的合目的性是指合乎制造这种结果的主体的直接目的，超出这种目的的方位，它可能是有益的或有害的，也可能是无意义的。效率是指特定的系统在单位时间内的投入与所取得的效果之间的比率。效益是一种有益的效果，具体地说，它反映了人们的投入与所带来的利益之间的关系。在管理学中，效果、效率和效益都是对投入与产出之间关系的评价，效果的概念侧重于主观的方面，强调合乎目的的程度；效率的概念侧重于客观的方面，判断投入与产出的比率；而效益的概念则要求从主观与客观两个方面的统一中来进行判断，当效益的评价发生在造成这种结果的系统之内，它是指效果与效率的统一，当站在这一系统之外作出效益的评价时，所强调的则是该系统造成的这一结果对它的环境的有益程度。

10、效益的种类。效益可以分为经济效益和社会效益。①经济效益。是人们在社会经济活动中所取得的收益性成果，它是通过提高经济活动的效果而得到的实际经济利益。②社会效益。是人们的各种活动对社会发展的积极作用或有益的效果。社会效益与经济效益既有联系，又有区别。讲经济效益是讲社会效益的基础，而追求社会效益又可以成为提高经济效益的重要条件。两者的区别主要表现在，经济效益较社会效益更为直接和显而易见，经济效益可以运用若干个经济指标来计算和考核，而社会效益则难以计算，必须借助于其他形式来间接考核。现代管理工作在处理经济效益和社会效益的关系上，应该是统筹兼顾，最大限度地追求经济效益与社会效益的同步增长。 11、社会主义社会对效益的要求。在社会主义社会中，管理追求效益的目的是为了满足人民群众不断增长的物质和精神文化生活的需要，

为维护社会主义生产关系服务。这就要求在社会主义社会，现代管理者必须把经济效益与社会效益有机地统一起来。原则上，经济效益应该服从社会效益，不能离开社会效益孤立地强调经济效益，这是因为社会效益更多地体现了国家、社会、人民群众的整体利益与长远利益，而经济效益在某些情况下则常常体现个人、集体、局部、当前的利益。在这两种利益发生矛盾和冲突的时候，社会效益就比经济效益显得更为重要和有意义。

12、影响管理效益的主要因素。①取决于管理者；②取决于管理对象；③受管理环境的影响；④从根本上来看，管理效益是由生产方式决定的。

13、管理的效益原则。在社会主义视察国内经济条件下，管理者必须把树立正确的效益观念作为管理工作的前提，这就要求管理者自觉克服一切忽视效益的管理思想和方式，把追求效益作为管理活动的准则。这是对管理者提出的一个基本要求。

14、坚持效益原则的必要性。①自然资源的匮乏决定了管理必须注重效益；②国际竞争的加剧决定了管理必须以效益取胜；③人类利益的趋同性决定了管理必须以效益为主导。 15、注重管理效益是历史的要求和时代的使命。应当从人类的命运和社会进步的大环境中来理解提高效益问题的重要性，这就要求现代管理者不能仅仅局限于局部看问题，不能斤斤计较于一时的得失，而是要通过提高有益于整个人类的效益来实现自己的组织目标，把自己单位、组织等小的管理范围内的利益同整个社会的利益联系起来，求得在大范围内的大发展。

16、贯彻效益原则的主要途径。首先，管理者需要注重科学的管理；其次，注重运用科学技术的新成就。加强科学的管理与发展科学技术在提高效益的过程中是互相联系、互相促进的。科学技术的发展是在提高科学的管理水平的基础上，为现代管理提供新观念、新对象、新方式和新手段的；科学的管理则及时把科学技术转化为生产力，并为科学技术的发展创造良好的条件和环境。 第四章--管理道德

1、道德与管理道德。道德是一定社会用以调整人与人之间以及个人与社会之间关系的行为准则和规范的总和。管理道德是一种特殊的职业道德。一般的职业道德是指从事一定职业的人在职业劳动和工作过程中应遵守的与其职业活动相适应的行为规范。管理道德体现了一般职业道德规范的基本要求，同时又具有调整管理关系、规范管理行为的特殊性。管理道德是管理者的行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系，它是通过规范管理者的行为去实现调整管理关系的饿目的，并在管理关系和谐、稳定的前提下进一步实现管理系统的优化，提高管理效益。在社会主义国家，国家利益是一切管理道德行为的最高准则，也是管理道德的最高标准。自觉维护国家利益，是管理者与被管理者必须共同遵循的最高道德准则。 2、管理道德的特殊性。①规范对象的特殊性；②调整对象的特殊性。

3、管理关系中人际冲突的原因。①管理者之间由于认识不同造成的冲突；②利益上的冲突；③管理中的结构性缺陷造成的冲突；④领导作风方面的问题造成的冲突。

4、管理道德实现条件。①公正性的要求。所谓公正、公平、公道，这是人类最为古老的道德观念之一。公正性作为管理中人际关系道德调节的一个重要因素，主要包括均衡的要求、平等的规定两点。②合理的功利要求。所谓功

利，就是人们的需要得到了某种程度的满足。 5、管理道德的功能。①管理道德有助于增强管理人员的自我约束能力；②管理道德评价是考察和遴选管理人员的一个重要手段；③管理道德为管理活动提供正确的价值导向；④管理道德是管理者自我完善的重要途径；⑤促进管理系统中人际关系的道德化。无论管理道德的功能具有多么复杂的表现，都是通过管理者以及管理者内心道德信念的建立和健全来发挥作用的，管理道德对管理者行为的善恶要求和价值导向，都必须首先反映在管理者的心理上，然后才能外化为有道德的行为。

6、有道德的管理者。管理者是管理道德的主体，管理道德作为管理活动的道德，其规范和制约作用是针对管理者的行为的。一个合格的管理者也必然是一个有道德的管理者，是一个自觉承担社会责任、积极履行职责和正确行使职权的管理者。做一个有道德的管理者，需要从以下几个方面入手：①在下级面前应以身作则；②密切联系部属，虚心听取下级的批评意见；③加强管理的民主化；④肯定部属的成绩；⑤正确运用情感激励。管理者与被管理者之间的道德关系，不同于一般的社会道德关系，它是基于根本利益一致的同一经济实体中的道德关系，管理者于被管理者在总目标一致的前提下，在一定的协作关系中相互支持、

相互信任、相互负责、相互制约。7、管理道德规范。规范是指那些对人际关系以及人们的行为所作出的规定。道德规范是在人类生存与发展的需要中产生的促进人的善行的规定。管理道德规范作为促进健康管理行为的规定，是对人类协调人际关系的管理活动中所形成的道德体验的总结和概括。在实践上，道德是以无数具体的规范形式存在的。管理道德规范是管理道德得以实现的具有决定意义的环节。最为基本的管理道德规范包括：①忠于职守；②遵纪守法；③实事求是；④团结协作；⑤尊重人才。

8、管理人格。管理人格也就是管理者的人格，是管理道德的最高实现，是管理规范在管理者心灵中的内化，表现为管理者的道德心理、道德意志和道德品质的总和。管理人格就是管理者道德心理、道德意志和道德品质的有机统一体。管理者的道德心理属于社会学的范畴，即管理者在社会中获得的一般道德修养，是一般的、普遍的社会道德原则和规范在管理者心中实现的心理积淀，是管理者做人的道德准则和道德愿望。与道德心理相比，管理者的道德意志更加具体、更加直观，往往表现为管理者管理活动中的道德愿望的道德情感，是管理者所特有的支持他遵从各种管理道德规范的精神力量。管理者的道德品质则时他的道德心理和道德意志的综合统一。或者说，管理者的道德心理、道德意志和道德品质这三个概念所指称的是管理这道德修养的三个层次，后者都是前两者的进一步提升和深化，因而也表现为后者是对前两者的综合。正是在这个意义上，管理人格又是管理者道德品质的升华。管理人格的具体体现是：①自觉的责任意识；②真诚的服务意识；③清廉为公的追求；④主持公正，维护正义；⑤言而有信，行而必果。

9、管理道德的形成。从管理者个体的角度看，管理道德的形成可以大致概括为管理道德评价、管理道德教育和管理者的自我完善这样三个阶段。

10、管理道德评价。是对管理者的管理活动是否合乎道德性所进行的价值评定，其目的是要帮助管理者树立道德观念，培养管理者的道德责任感，影响管理者的行为，以求扬善抑恶，改善管理系统中的人际关系。管理道德评价首先是管理者自己对自己的行为所进行的善恶

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评判，这是管理者主动地依据个人对自己的的道德要求以及他对其他组织成员的道德情感和对管理工作的责任感而对自己的行为作出评价的过程。一切不是由管理者自己对自己的行为所作出的道德评价都被看成是社会评价，可能是来自与管理系统之中的其他组织成员的评价，也可能是来自于管理系统之外的那些与管理系统有着密切联系的人的评价，主要是以的形式存在。在具体的评价过程中，应做到动机与效果的统一、目的和手段的统一、选择自由和道德责任的统一。

11、管理道德教育。是指为培养管理者良好的道德品质，造就管理人格而对其进行的道德知识的传授和道德规范的宣传教育的活动，也就是根据管理职业特点，有目的、有组织、有计划地提倡和宣传管理道德的原则和规范，从而对管理者的思想和行为施加影响的一个重要方式。管理道德作为管理者的自觉行为准则，取决于管理者对它的认识。管理道德教育的过程，就是管理者道德品质形成的过程，也就是管理者管理人格的塑造和发展过程。一般来说，管理者道德教育的过程包括：①提高管理道德认识是要求管理者形成一种对于是非、好坏、善恶、真假的行为准则及其意义的认识；②陶冶管理道德情感是促进管理者对其管理活动中的言行、举止是否符合管理道德规范所作出的情感体验；③锻炼管理道德意志是培养管理者在履行管理道德义务的过程中所具有的自觉克服困难、排除障碍，作出行为抉择的主观力量和坚毅精神；④坚定管理道德信念是帮助管理者坚定不移地信仰管理道德，这是推动管理者产生道德行为的强大动力，是促使道德认识转化为道德行为的重要因素。

12、管理者的自我完善。管理道德评价和管理道德教育是管理道德建设、管理人格形成的重要途径，但要它真正发挥作用，还需管理者自觉的道德修养与之相呼应。现代管理者是指具有管理科学知识和技能、拥有一定管理权力、从事管理活动的人。管理者的道德自我完善是管理者个人人生修养的过程。对于管理者来说，自我完善是一个不断进取的过程，它首先表现为一个学习的问题。人生修养的奥秘在于磨练，良好的品性只有在磨练中才能获得。学习和磨练都是一种自觉的活动，是管理者的自我修养意识的体现，没有自觉的自我修养的要求，就不可能有什么自我完善的问题。

第五章--管理的基本手段1、管理的基本手段。主要有行政手段、经济手段、法制手段和思想教育手段。

2、行政手段。行政手段是一种依靠行政组织的权威和行政岗位的权力，运用命令、指示等强制性的方式，对下属或下一行政层级的机关是；施加直接影响的方法。无论是在公共行政领域，还是在私人行政领域，这种手段都是以权威和服从为前提的，表现为一种权力支配关系，其作用形式是根据行政组织系统的层次结构自上而下发挥作用的。从根本上看，行政手段是一个组织的领导人或领导机构行使组织权威的过程，而组织的权威又是建立在权力的基础上的，每一个组织机构及其负责人，都是由法律、条例、组织章程或上级机关授予他一定的权力，这些权力本身就代表着组织的权威，运用这些权力就是行使组织的权威，同时也在这个过程中维护和进一步加强组织的权威。

3、行政手段的性质和特征。对于现代管理来说，行政手段的根本性质就是服务。服务是管理的根本目的，这是由管理的实质决定的。行政手段的基本特征有：①权威性；② 强制性；③垂直性；④随机性；⑤无偿性。4、行政手段的功能。具体表现在：①行政手

段的运用可以使组织内部实现统一目标，统一意志，统一行动，获得系统整体的功能，从而使组织上层制定的方针和得到贯彻，实现对全局活动的有效控制。②运用行政手段，具有快速、灵活、高效的特长。③在一切管理手段中，行政手段是比较简单的手段，但却是最基本的手段，行政手段的运用是一切其他管理手段的基本保障。

5、行政手段的缺点。①行政手段是在管理活动中最经常运用的手段之一，也是管理着最乐意使用的手段。但是，由于行政手段以权威作支柱，是一种权力支配活动，往往表现出集权的特征。所以，它很少给下属留下回旋余地，这对于调动各个组织层次的积极性、主动性和创造性是非常不利的。②由于组织高层之外的其他各个层级的积极性、主动性都无法得到发挥，以至于组织的命运往往维系于最高一级，甚至维系在最高领导层的一些人或一个人身上。这样一来，最高一级管理层或最高领导人的水平和素质就是非常关键的因素。③行政手段作为一种纵向的垂直管理的方式，容易强化组织权威，拉大上下级之间的距离，从而助长官僚主义的滋生。④行政手段的垂直管理有可能割断组织各个层次上的横向联系，使横向沟通无法进行。综合上述因素，在管理中，应当把最少运用行政手段作为一种成功管理的追求。

6、科学、合理地运用行政手段需要注意的问题。①突出目标导向；②建立一套严密的组织机构；③处理好管理宽度与管理层级的关系；④权责一致。

7、法律手段。是一种运用法律规范和具有法律规范性质的各种行为规则进行管理的方法。这里所使用的“法律”一词，不仅包括由国家制订和实施的法律，还包括各种组织团体的管理系统所制订和实施的各种类似法律性质的行为规范，是国家法律和组织内部纪律章程、

行为规范的总称。8、法律与制度的联系与区别。法律是由管理系统中的权力机构所确立的各种各样的组织原则和所制订的各种各样的行为，大姑娘这些组织原则和行为付诸实施时，就需要有相应的机构来加以执行和监督。在执行和监督中，既定的原则、规则和与其对应的机构之间的结合方式，以及在这种结合中所形成的运行机制，就是制度。所以，制度是法律和法律实施机制的总和。法律是法律手段的基本因素。 9、法律手段的性质和特征。法律手段是管理系统整体意志的体现。法律手段的主要特性有：①强制性；②规范性；③概括性；④稳定性；⑤可预测性。

10、法律手段的功能。①运用法律手段可以保证社会运行和组织内部的必要秩序；②运用法律手段能够调节管理因素之间的关系，使管理系统具有稳定性；③法律手段对管理系统的发展有促进或阻碍的作用；④法律手段使管理活动纳入规范化、制度化的轨道。法律不仅具有规范行为的作用，而且也具有影响思想的作用。法律的思想影响作用，表现在提供信息和影响人们的价值观念这两个相互联系的方面。 11、法律手段的优点和缺点。法律手段的优点主要有：①由于法律手段有概括性、稳定等特点，因此，它适宜于处理某些共性的问题，使管理规范化、程序化，使管理者从大量的日常管理的事务中解脱出来，把精力放在非程序性的、例外事件的处理上；②法律规范的制定，使得权利与义务明确，赏罚分明，从而使得各个组织系统的管理能方便地有根据地进行；③法律手段的稳定性及后果的可预测性特点，使得人们自觉遵守法律和纪律，使得管理系统有一种自动调节的功能，不必经常进行大量的调解工作。法律手段的缺点主要有：①缺乏灵活

性和弹性，不便于处理特殊的问题和及时处理管理中出现的新问题；②由于法律手段具有强制性，处理不好会不利于调动下属的积极性和主动性。

12、使用法律手段时要特别注意的问题。①法律的内容要与整个社会和组织内的道德水平相适应；②要在整个组织系统中强化法律意识、树立法律的权威性；③要有有效的法律机构和体系来保证法律的实施；④要根据客观事物的具体情况，选择正确而适用的法律调整方法。

13、经济手段。是一种通过调节各方面利益关系去刺激组织和个人行为动力的管理手段。简单地说，经济手段就是一种利用人们对物质利益的追求而采取的物质刺激的方法。经济手段的形式主要有价格、

税收、信贷、工资、奖金、罚款、福利等。14、宏观控制手段和微观控制手段。根据经济手段运用范围的不同，可以把它分为宏观手段和微观控制手段。在宏观管理中，国家可以运用价格、税收、信贷等经济手段管理国民经济；在微观管理中，企业以及其他较小的组织一般通过工资、奖金、罚款、福利等经济手段进行管理。

15、经济手段的性质和特征。在管理中运用经济手段的思想前提是：肯定人们追求物质利益活动的合理性。人们对经济利益的追求是生产发展和社会发展的主要动力，经济手段所遵从的是利益原则。运用经济手段进行管理，是在管理者与被管理者之间建立起一个物质利益的纽带。一方面，它使管理者与被管理者之间保持一定的距离，不象运用行政手段那样是一种直接的命令和指挥的关系；另一方面，运用经济手段进行管理，又会把管理者和被管理者稳定地联系在一起，使他们之间的关系不会发生变异或对立。经济手段的主要特性有：①调节性；②灵活性；③平等性。

16、经济手段的功能。①对于管理系统来说，经济手段的运用，可以形成一个强大的向心力；②运用经济手段的管理往往是最富有弹性的管理；③运用经济手段进行管理，还可以促进健康的人际关系生成。

17、经济手段的优点和缺点。经济手段的优点有：①能够较好地处理各方面的物质利益关系；②能够从根本上调动各方面的积极性，使组织的工作成效显著；③利用经济制约关系，便于实行分权的组织管理发挥各方面的主动性和创造性。经济手段的缺点有：①容易产生单纯追求财、物的思想和拜金主义；②容易导致利益目标的分散和混乱，增加互相矛盾的现象；③从宏观管理的角度看，经济手段带有一定的盲目性和自发性。

18、运用经济手段应注意的问题。经济手段的运用是有条件的，并不是一切组织都可以使用经济手段来进行管理。一个组织运用经济手段前提条件是，它必须是一个有着的经济利益的组织实体。运用经济手段要特别注意各种具体的经济手段的协调配套，同时还需要得到法律、的支持，需要相应的经济立法和各种条例、规章制度的配合。

19、思想教育手段。是一种通过说服教育的方式把管理意志传达给被管理者，以求得到被管理者的响应和配合的管理方法。在管理活动中，运用思想教育手段是最为灵活的工作方法，它需要针对不同的对象，根据不同的情况采取不同的形式。做好思想教育工作应突出理想教育和道德教育。运用思想教育手段的根本任务是使管理系统中的全体成员明确管理系统的总体目标，以及这一目标与每一个人的个人利益之间的关系。 4

20、思想教育手段的性质和特征。思想教育的性质需要从三个方面来理解，首先，思想教育手段是实现管理目标的思想保证；其次，思想教育工作是提高人的素质的一个重要途径；第三，思想教育工作能从思想意识的深层解决管理服务于组织目标的问题，使管理系统中的每一个人都能把组织目标作为一种自主的追求。思想教育手段的主要特性有：①目的性；②科学性；③启发性；④艺术性；⑤长期性。 21、思想教育手段的功能。管理中的思想教育手段从属于管理目标，根源于系统运行的客观需要。运用思想教育手段可以在保证管理系统围绕其总体目标运行方面提供支持。首先，思想教育手段在宣示管理体统总体目标方面起到重要的作用；其次，思想教育手段可以从人的精神中激发他们的积极性；第三，思想教育手段可以提高人们的群体观念和团队精神。思想教育手段还可以增强其他管理手段的功能，使运用其他管理手段的管理能够得到被管理者的积极配合。

22、运用思想教育手段应注意的问题。①坚持说如教育，以理服人；②做到关怀体贴下属，以情感人；③自觉地探索思想教育工作的艺术；④在管理系统中，树立正气，创立良好的思想文化环境。 第六章--目标管理

1、目标。是组织在一定时期内所要达到的预期成果。具体来说，目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的和任务，而这些目的和任务也包括时间的。目标是由组织的性质所决定的，组织目标是多样性于单一性的统一。所谓单一性，是指组织必须有一个明确的、贯穿于组织的各项活动之中的统一目标；所谓多样性，是指组织目标总是许多具体的目标构成的一个网络体系。

2、组织目标的三个层次。第一，环境层的目标，是由社会加予组织的目标，即一个组织必须为社会提供所需要的产品和服务，并创造出尽可能多的价值；第二，组织层的目标，是组织作为一个利益共同体和一个系统的整体目标；第三，个人层的目标，是组织成员的个人目标。这三个层次的目标在组织系统中首先应当表现为组织目标的个人目标的一致，管理者的责任就在于使每一个人在完成组织目标的同时使组织成员的个人目标也能得到实现，从而为组织目标的实现提供保证。其次，组织目标应当表现为长期目标、中期目标和短期目标的统一，长期目标通常是指明期望在较长时间达到的一些指标，短期目标则是为长期目标服务的，它要以长期目标的实现为依据，同时，短期目标的选择过程又是评定长期目标先后次序的过程。关于组织目标和个人目标的关系问题历来是管理的中心，组织目标的实现是个人目标实现的前提，个人目标只能是在实现组织目标的过程中得到实现，现代管理对管理者的要求是努力找到组织目标和个人目标的结合点和一致部分，从而使组织成员无需管理者过多的指导和关心，就会努力完成大量的工作。关于短期目标和长期目标的关系问题，是考验管理者在管理活动中是否能对组织的发展采取一种现实态度的标准，对于管理者来说，必须明确，一个组织的短期目标是其长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远的和依次展开的。

3、目标的性质。一个管理系统的目标是一个目标体系，其基本性质有：①客观性；②层次性；③多样性；④网络性；⑤时限性；⑥可考核性。

4、目标的作用。①目标为组织指明方向；②目标具有激励作用；③目标具有凝聚作用；④

目标是组织考核的依据。

5、确定目标应考虑的因素。现代管理是从确定目标开始的，而确定目标则是把主客观条件统一起来的决策或计划过程，是把主观需要、主观条件与客观环境结合起来形成组织努力方向的过程。确定目标主要应考虑上级的要求、主观条件和客观环境三个方面的因素。上级的要求包括上级组织的目标、组织上层下达的任务和指令性计划，这是就每一个组织都是更大组织的子系统而言的。主观条件包括组织自身的人力、财力、物力等资源情况，组织成员的素质情况以及各级主管人员的管理水平，上级目标或任务的完成情况等。确定目标时，还必须考虑到社会的、政治的、经济的、技术的和自然的客观因素。

6、确定目标应遵循的基本原则。①要把关键性目标与目标的全面性结合起来；②要把目标的统一性与灵活性结合起来；③

要把目标的科学性与预见性结合起来。7、确定目标的步骤。第一，全面搜集情况，掌握内外信息；第二，提出目标方案；第三，评价目标方案；第四，选定目标。

8、目标的展开。目标展开实际上是目标确定过程的继续，是目标更接近于实现的一个重要步骤。目标展开是由现代管理的特征所决定的。目标展开的结果表现为下级目标支持上级目标、分目标支持总目标、每个组织成员的岗位目标支持所在部门的目标、个人目标与其组织成员的个人目标以及每个部门之间的目标的协调一致。目标展开主要表现为目标分解、对策展开和明确目标责任书等环节，①目标分解，是建立目标体系的基础，它是由上级部门首先向下级传达和明确组织的总体规划和目标方针，然后由上级部门和下级机构通过协商或其他方式一道建立目标体系；②对策展开，即制订实现目标的具体对策和措施；③明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，把各层级目标与具体执行人员的工作责任紧密结合并固定下来。

9、目标管理制度的形成。目标管理是20世纪50年代在美国出现的一种新的管理制度。目标管理的基本概念是由美国管理学家杜拉克首先提出来的。19年，杜拉克在《管理的实践》一书中用通用汽车公司联邦分权制的实例，对目标管理进行了具体的介绍。在杜拉克提出目标管理中，西勒在其主要著作《根据结果的管理》中，作了进一步的发挥。进入70年代，目标管理制度在实践中应用了20年后，在美国出现了改造目标管理制度的浪潮。这时，哈佛大学教授亨利.莱文森发表了一篇题为《根据谁的目标进行管理》的文章，对目标管理作了重要补充，丰富了目标管理的基本理论，充实了目标管理的具体做法，有力地推动了目标管理的应用实施。

10、目标管理。目标管理作为一种新型的管理制度，是把“以目标实现为前提的管理”转化成以目标为控制手段的管理。具体地说，目标管理是依据外部环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内预期达到的成果，制定出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理方法。这一方法包含了一下几个方面的内容：注重工作的效果；

注重管理的综合性；建立目标责任制。11、目标管理的特点。①目标管理是参与管理的一种形式；②目标管理强调组织成员的“自我控制”；③目标管理是一种系统整体的管理方法；④目标管理是一种重视成果的管理方法。目标管理在性质上是一种体现了系统性和“以人为中心”的主动性的管理。

12、目标管理的方法。①建立一套完整的目标体系；②组织目标的实施；③进行目标考核。

13、目标管理的优越性。通过目标管理，可以使各项工作都有明确的目标和方向，可以避免工作的盲目性、随意性和被动状态，避免形式主义和无效工作。同时，通过目标管理的系统分析，可以通过计划工作的科学性和整体协调性，有助于最大限度地调动所属人员的进取性、责任感和荣誉心，充分发挥每个人的内在潜力和积极性，齐心协力，共同来实现整体目标。目标管理还可以解决控制的两个难点，即指出控制标准即是目标、控制手段即是自我控制。最后，目标管理也有助于增强全体组织成员的的团结合作和组织凝聚力。 14、目标管理的要求。①目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。②目标管理和其他各种决策和计划工作一样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解决策和计划工作的前提条件和组织的基本战略和，那么他们就无法制定出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。③目标有时可能是难以确定的，特别是对于目标的主次优先难以确定，这就要求主管人员必须认真理解组织的宗旨、使命，认识影响组织发展的各种因素，并依据科学的程序来确定目标。④与组织的宗旨和使命相比，目标一般是短期的，几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标都是比较短期的目标。⑤目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和稳定性，如果目标经常改变，就会使目标失去意义。 第七章--组织管理

1、组织。从最一般的意义上说，组织包括两层含义：其一是指由若干因素构成的有序的结构系统；其二是指一种根据一定的目的、按照一定的程序，对一些事物进行安排和处理的活动或行为。前者既包括社会组织，也包括自然组织，后者则是专指人们的活动，管理学上的组织，是人们再社会活动中分工和协作的方式。在管理活动中，组织是一种管理主体，同时又是管理客管理对象。组织作为管理主体，表现为专门进行管理工作的组织机构。但是，管理又是对组织的管理。在管理系统中，存在着正式组织和非正式组织。非正式组织是基于思想观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的伙伴关系。

2、组织的特性。从组织作为主体这个角度来看，组织表现为目标的一致性；从组织作为客体这个角度看，组织表现为系统性；从组织的职能看，组织表现为有序性。组织有序性程度的高低更主要的是反映在命令是否统一上。组织的形式是多种多样的，因为社会生活的多样性决定了组织的多样性。

3、组织的结构。是表现组织各部门排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理任务的，在整个管理系统中所起到的是

“框架”的作用。4、组织结构的类型。①直线型组织。是一种比较简单的组织结构形式，但又是最基本的结构形式。其优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系便捷；缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一个人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难以应付，顾此失彼。②职能型组织。是一种通过管理职能进行分类，然后根据不同的管理职能来设立一些相应的部门，共同承担管理工作的组织结构形式。其优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，报告发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担；缺点是妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于明确划分直线人员和职能部门的职责权 5

限，容易造成管理的混乱。③直线参谋型组织。是一种从直线组织发展而来的组织结构形式，它试图综合直线型组织和职能型组织两种结构形式的优点，并力图克服其缺点。其优点是领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，而且整个组织有较高的稳定性；缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到，部门间互通情报少，不能集思广益地作出决策，当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大，难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才，整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能及时作出反映。④矩阵型组织。也称作“规划-目标”结构，这是一种较新的组织结构形式，它既保留了职能型组织的形式，又成立了按项目划分的横向领导系统。把按职能划分的部门和按项目划分的部门结合起来，组成一个矩阵，其优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，实行了集权与分权较优的结合，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养；缺点是由于这种组织形式是实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾，组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高，由于这种形式一般还具有临时性的特点，因而也易导致人心不稳。

5、组织职能。是在组织结构的基础上组织运作所发挥出来的功能，或者说组织的职能是通过组织工作体现出来的。组织工作属于组织活动的范畴，是组织为实现其目标对组织自身进行结构的设计与调整、业务活动的分类、管理人员职位的设置、管理职权的分配以及对组织成员的行为作出规范和协调等方面的工作。组织工作的中心任务是在组织中进行权力的分配。

6、现代管理发挥组织职能的形式。①部门制。是通过组织效率的主要途径，它通过把组织划分为若干个管理单位，确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明、有效地达到组织的目标。部门划分的原则是：第一，力求维持最少的部门；第二，部门应有弹性；第三，必要的职能均应具备；第四，各部门职务的指派应达到平衡。②委员会制。是现代管理中运用比较普遍的一种组织方式，它突出了集体管理的特征。一般说来，委员会制行使的是一定组织的最高决策权，它由两个人以上的集体组成。委员会制的优点是：第一，通过集体讨论和研究，在解决问题时有可能运用更多的经验，听取更多的意见，更全面第深入探索事实，运用更多方面的专业知识来作出决断，从而减少决策失误；第二，委员会不仅防止了由于职权过于集中于个人手中可能带来的滥用职权、决策失误的风险，而且还可以在纠正某些错误时起到督查和遏制的作用；第三，由于委员会有来自各方面的人员参加，从而可以使来自各方面的意见和利益得到反映，可以了解到各方面的要求和希望以及矛盾冲突的存在；第四，由于委员会的讨论能力比较充分第考虑到各方面的利益，从而有利于实现组织整体上的统一和团结，同时也向各个方面强调了对集体决定的责任感和忠诚感；第五，委员会的设置推动了参与管理的发展，有利于动员更多的人来关系组织的发展，鼓舞组织成员努力工作的积极性，增强组织的凝聚力，更充分地挖掘和发挥每个人的才干；第六，委员会的工作开展有利于从特定的角度训练、培养和考察人才，使他们有机会发挥自己处理更高一级问题的才能；而且，又避免了由于正式晋升和罢免一些成员的职务所带来的心理压力和上的难题；第七，有些委员会使特地为

解决某个专门问题而设置的。委员会制的缺点是：第一，成本较高；第二，在一些问题上，可能会由于分歧而最终导致妥协折中的方案，也可能会争论不休，拖而不决；第三，委员会的集体负责可能会变成集体中的每一个人都不负责。

7、组织设计。所谓组织设计，就是对构成组织的各个要素、各个部门进行总体的规划，以保证这些要素和部门所构成的组织是一个有机整体，能够协调地运作。组织设计是组织实体的建构过程，主要是集中在对组织结构的设计、调整和安排上，也属于关以上的

“组织”范畴，即作为活动和过程的组织。8、影响组织设计的因素。①组织环境；②组织战略；③组织规模；④组织技术；⑤权力。 9、组织环境与组织结构的关系。①组织结构的复杂程度与其环境的不确定性是成负相关关系的，组织环境的不确定性越大，其组织结构的复杂程度就越低；②组织环境越平稳，组织结构的规范化程度就越高；③组织面临的环境越复杂，其组织结构就越趋于分权。 10、组织设计的基本内容。对于组织设计来说，无论是新建组织，还是对已有组织和改革、改造，都要面对着组织中各部门和人员之间的正式关系和各自的职责，这是组织设计首先需要解决的问题。其次，组织设计需要考虑的是组织中的最高部门将以何种方式向其下属各个部门、各个单位或人员分派任务，并作出规划。第三，在一些较为复杂、专业化程度较高的组织中，要对组织的协调给予足够的重视，甚至可以设置专门的协调机构。第四，需要明确地确立组织中的职权系统结构，也就是组织中的权力、地位和等级之间的正式关系应当是怎样的，必须有一个明确的规定。 11、组织设计的基本原则。①任务和目标原则；②分工和协作的原则；③命令统一原则；④集权与分权相结合的原则；⑤职、责、权、利相对应的原则；⑥执行与监督机构分设的原则。 12、组织层次和管理宽度。组织层次是指自上而下地实施指挥与监督的权力级差，在这种权力级差中，较低一级主管人员的权力是由较高一级主管人员授予的。管理宽度，又称管理跨度或管理幅度，是指一名主管人员能够有效低监督、管理其直接下属的人数。

13、扁平结构和直式结构。组织层次与管理宽度式密切联系在一起的，在组织规模一定的情况下，较大的管理宽度意味着较少的组织层次。相反，较小的管理宽度则意味着较多的组织层次。因此，按照管理宽度和组织层次的相关关系，就可以形成两种组织结构：扁平结构和直式结构。所谓扁平结构，就是组织层次少而管理宽度大的机构；而直式结构的情况则相反，是组织层次多而管理宽度小的结构。扁平结构的优点在于有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理成本低，而且由于管理宽度较大，被管理着有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；缺点在于不能严密监督下级，致使上下级协调较差，由于管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。直式结构的优点表现为管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点；缺点则是，第一，由于层次较多，带来的问题也就多，因为层次增多，需要从事管理的人员迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷，第二，组织层次的增多，会使管理所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间，都相应地增加，第三，组织层次的增多，还会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所制定的和计划，不是下层不完全了解，就是层层传达到基层之后走了样，第四，组织层次的增多，上层管理者对

下层的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂，而在这同时，直接的下属则可能会由于管理较严密而失去主动性和创造性。 14、影响管理宽度的因素。①主管人员与其下属双方的素质和能力；②所面对的问题的种类；③授权；④使用标准程序的程度；⑤管理信息系统的先进程度；⑥组织文化的凝聚力。 15、组织变革。组织变革属于组织设计的范畴，使指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。 16、组织变革的目标。其一，使组织适应环境，以便在不断变化的环境中求发展；其二，改变组织成员的观念、

态度、交往手段和彼此联系的方式等。17、组织变革应从三个方面着手：①以组织结构为重点。这时一种通过组织结构的变革来实现组织的变革，它包括更动组织的部门或单位、改变职位及其责权范围、各部门之间关系的重新协调、调整管理幅度和管理层次一级向下授权等。但是，在变革组织的具体操作中，可以着重通过报酬制度、工作表现的评价鉴定和控制指挥系统的变革来实现组织结构的变革。②以任务和技术为重点。这方面的变革主要使指对组织各个部门或各个层次的工作任务进行重新组合，改革原有的工作流程。这方面的变革一般包括扩大工作范围、丰富工作内容、工作群体自治和工作岗位轮换等。③以人为重点。以人为重点的变革主要包括观念与态度的变革（通过教育、培训、组织文化等来实现）、技术知识的变革（通过招聘、培训与发展教育来实现）、改变个人和群体的行为（主要使通过奖惩和参与管理以及教育来进行）等。

18、组织变革的原因。①频繁的决策失误；②组织成员间的沟通不灵；③

管理业绩长期不理想；④缺乏创新。19、三种类型的组织变革方案及其分析。一般来说，组织变革的方案有三种：①打破原状，抛弃旧的一套，断然采取全新的办法；②采取逐步变革的办法，即在原有框框内作一些小的改革；③采取系统发展、统筹解决的办法，即由组织的领导或组织变革专家先设想一个最佳变革方案，经有关人员共同研究，分析修改，建立变革的系统模型，确定解决问题的具体措施，以便进一步地实施，最终达到组织高效化，有效地完成组织的各项任务。总结组织变革的经验教训，可以发现，在上述三种变革方案中，渐进性变革不能触及组织内根本性的问题，而且时间缓慢，显得是零敲碎打，收效不大。第一种性的变革哟啊彻底推翻现状，会产生很大的振荡，因而阻力也会很大。只有第三种系统发展的计划性变革，才能把领导和成员的聪明才智焕发出来，组织起来，共同由系统地研究问题和制定改革方案，从而能在广大组织成员谅解、支持的基础上，朝着预定的目标顺利地推行组织的变革。

20、组织变革的策略。①选择好时机；②明确从何处着手；③弄清变革的范围何深度；④始终把握组织变革的目标。

21、组织成员抵制变革的原因。①不确定感，无法预计变革对自己带来的影响；②缺乏理解何信任，因为尚未认识到变革的必要性，对变革目标抱怀疑态度；③害怕失去既得利益；④对变革的内容、方式由不同看法。

22、积极的组织变革应做到的两点。第一，实事求是，从实际出发进行变革何寻求变革的途径，因为任何脱离现实的变革，其结果都会适得其反；第二，变革要有计划、有步骤，要把变革的愿望和理想与现实结合起来，

以求使变革的代价较少而收获较大。 6

第八章--人事管理

1、人事管理。所谓人事管理就是管理者根据组织结构中所规定的职务和数量和要求，对所需员工进行招聘、选拔、考评、培训和提升的工作，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现管理目标。

2、人力资源。是指一个管理系统能够拥有和已经拥有的具有一定的体质、智力、知识和技能的人员，是一个管理系统中人的因素的总和，包括管理者和被管理者。现代管理要求把人作为一种资源看待，其实质是强调人的因素在管理系统运营中的作用，人力资源概念既是一个科学的管理学概念，又凝聚着丰富的人文精神内涵。人力资源的概念包括三个层次的内容：第一，就管理系统与环境的关系而言，管理系统可以把环境作为人力资源的“矿藏”，不断地从环境中发现管理系统所需要的人，并吸纳到管理系统中来；第二，就管理系统内部而言，存在于管理系统之中的人尚未尽其才，依然是有待开发的资源，这主要是指那些在体力、智力、知识或技能方面受到压抑，不能尽其所能地发挥作用的人；第三，就管理系统的发展而言，那些在管理系统中已经尽显风流，充分发挥了作用的人，还可以在进一步的学习、培训中通过其知识技能，从而发挥更大的作用。

3、人力资源的特征。人力资源是相对物质资源的概念而言的，是一种特殊意义上的资源，主要特征有：①具有时效性；②具有时代性；③具有能动性；④具有重复开发性。 4、现代管理重视人力资源开发与管理的原因。①人力资源开发与管理是资源合理配置的首要问题；②人力资源开发与管理是组织长盛不衰的保证；③人类资源开发与管理是两个文明建设的关键环节；④人力资源开发与管理是实现社会安定团结的重要保证。

5、人事管理的主要任务是处理好人与人的关系。在现代管理中，人事管理的基本职能是促进人力资源的优化，主要是任务是协调人与人的关系、组织成员与组织目标的关系，创造有益于组织也有益于组织成员个人的环境，使管理系统的目标与组织成员个人的目标结合起来，充分调动起全体组织成员的积极性。 6、有效协调人际关系的途径。①确保命令一致；②减少管理环节；③促进一切组织间的沟通联络，自觉地运用管理信息，及时、准确、有效地进行沟通联络，促使管理系统上下左右处在动态的协调状态；④善于运用激励手段。 7、优化人力资源对管理者的更高要求。①善于不断地鼓舞组织成员的士气；②善于体察和引导组织成员的工作目的；③创造良好的内部环境；④善于综合运用行政的、经济的、法律的和思想工作的手段去管好人和用好人。 8、人事管理的根据。人事管理必须以人力资源的规划为根据，只有在做好人力资源规划的前提下，其他人事工作才能合理有效地展开。 9、人力资源规划。所谓人力资源规划使一个管理系统为实施组织发展战略和实现管理目标，根据内外环境及其变化的情况，运用科学的方法对组织人力资源需求和供给进行预测，并在预测的基础上制定相关的和措施，以求使人力资源供给和需求达到平衡的过程。人力资源的目标可以具体表述为：确保组织在一定的时间里，每一个经过科学设计的岗位都能获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源及其潜力，使组织及其组织成员的需要得到充分的满足。人事管理中的人力资源规划在战略层面上主要包括职位分类、定编、定员等方面的内容；在执行层面上则是对人员的招聘和选拔、教育和

培训、人员余缺的调剂等工作的具体安排。人力资源规划首先是对人力资源需求的预测，这种预测主要是建立在职位分类和定编定员基础上的。管理系统中的人事管理以供求平衡为宗旨。

10、职位分类和编制。职位分类就是将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职位系列，然后按责任大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职位等级，对每一个处于职位系列和职位等级所构成的坐标系上的职位，都作出准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。职位的分类是与组织的编制联系在一起的。所谓编制也就是人们通常所说的定编定员，主要包括机构设置、组织形式的确定、工作人员的数量、结构和职务的分配等方面的内容。职位分类和定编定员是对管理系统内部作出的分析，这一分析的目的是为人力资源管理提供科学的、客观的依据。

11、人员选聘。就是通过招聘等手段去选择职位需要的组织成员的过程。选聘是遴选和聘用的总称，也就是通过各种信息途径去寻找和确定组织成员候选人，从候选人中挑选最有可能有效胜任工作的组织成员的过程。人员选聘应依据一定的标准来进行，而这些标准正是组织需求的一种反映。每一职位都有自身的要求，人员选聘就是要选出最适合某一职位要求的人员，根据人力资源所包含的体力、智力、知识、技能四方面内容进行选聘，因此，在人员选聘中，依据特定的职位制定相应的标准，是顺利开展选聘工作的基础。

12、人员选聘的重要意义。①人员选聘满足了组织发展对人员的需求；②人员选聘是确保组织人员具备较高素质的基础；③人员选聘能在一定程度上保证组织的稳定；④人员选聘的过程也是组织树立自身形象的过程。

13、人员选聘的原则。①效率优先原则；②双向选择原则；③全面原则；④公正公开、竞争择优原则。人员选聘必须具有前瞻性，不仅要进行目前所需的各种人员的选聘，而且还要着眼于组织未来发展的需要，为将来应付复杂多变的环境，对组织所需的各类人员做好准备。 14、人员选聘的途径。人员选聘有两种途径：一种途径是从组织内部选聘；另一种途径是从组织外部选聘。①内部选聘。是从组织内部挑选适合的人员加以聘用。具体包括内部提升、内部调动、内部招标三种方法。内部选聘是人员选聘的主要途径。内部选聘费用较低，手续简便，组织对准备选聘的人员可以做长期细致的考察，掌握其能力和素质、优缺点，从而决定其最适合的工作；另一方面，从内部选聘的人员，由于对组织的基本情况有所了解，能够比较快地进入角色；而且，内部提升给组织成员提供了更具挑战性的发展机会，内部调动也有助于增加成员的工作经验和新鲜感，内部招标则提供了组织内公平竞争的机会，有利于调动组织成员的积极性；但是，从组织内部选聘所需人员也有一些缺陷，例如，容易造成自我封闭，近亲繁殖，不易吸收组织外优秀人才，以至于组织缺乏活力，影响组织成员的积极性。②外部选聘。外部选聘主要包括组织的职工介绍推荐、利用职业介绍机构、从大学和院校选聘、通过广告公开选聘四种方法。外部选聘扩大了选择的范围，有利于获得组织所需人员；同时，外部选聘实质是吸收异质因素来克服组织停滞、僵化的危险，因为这些来自组织外部的人员常常能够带来一些新的观点和新的方法，能够为组织发展注入新的活力。但是，从外部选聘人员从事某一工作，对组织内部那些希望得到这一工作的人来说，则是一个较为沉重的打击，会影响士气。 15、人员考评。所谓考评是考核、评价的总称，是指定期地对组织内部人力资源状况进行考核和评价。人员考评需要依据一定的考评标准，遵循严谨的考评程序，运用科学的考评方法来进行。

16、人员考评对组织的重要意义。①是组织对人员选聘结果加以检查的基本依据；②是合理安排、使用和调配人员的基本依据；③是对组织人员进行培训的基本依据；④

是确定人员的晋升与报酬的基本依据。17、人员考评的基本原则。①实事求是原则；②全面考评原则；③公正公开原则；④激励原则。

18、绩效考评和素质考评。人员考评是从属于组织存在与发展的现实要求和长远利益两个方面的。它包含对组织成员已经取得的业绩的考评，也包含着对组织成员能力、素质的考评，通常把这两个方面的考评称作绩效考评和素质考评。在人员考评问题上，绩效考评的要求是：①考评标准要具有针对性和可操作性；②考评原则要具一致性和可靠性；③考评工作要具有民主性和透明度。素质考评的要求是：①指标要客观；②方法要可行；③结果应反馈。人员考评的具体内容包括德、能、勤、绩四个方面。

19、人员培训对组织发展的重要意义。①是实现人事和谐，提高组织运作效率的有效方法；②是培养人才、调动组织成员积极性的重要途径；③是增强组织中管理人员能力的重要手段；④是树立组织文化的有力杠杆。

20、人员培训的原则。①学以致用原则；②全面培训原则；③全员培训和重点提高原则；④严格考评和择优奖励原则。 21、人员培训的方式。按照培训与工作的关系，可分为在职培训和脱产培训。一般说来，同时人员培训基本上可分为岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训四种类型。对管理人员的培训是人员培训的首要任务。

22、报酬与福利。报酬与福利是人事管理的重要手段，因为报酬和福利都可以起到激励组织成员的作用。报酬与福利作为建立员工积极性的重要手段，两者之间既有共同或相似之处，也有不同的地方。严格地讲，报酬是组织对自己的成员为组织所付出的劳动所给予的一种直接的回报。这种直接的汇报当然包括精神上的和物质上的两个方面。我们在这里所讲的主要是物质方面的报酬，如工资、超时与超额奖金、质量奖和发明奖等，这些是报酬的主要形式，工资是最基本的报酬。组织在给予其组织成员以报酬时，必须遵循一定的原则，其中，按劳分配是最基本的原则。福利也可以看作是报酬的一部分，或者可以说是报酬的一种补充，然而，它却不是对员工所付出的劳动的一种直接的回报，而只是一种间接性的报酬。福利的内容很多，有劳动保护方面的福利，也有文化娱乐方面的福利。具体地说，福利是指组织为其成员提供生活保障、丰富生活内容等作出的各种安排。报酬是组织成员工作与责任的象征，每一种报酬都标志着一份工作和一份责任，因此，报酬能使每个员工安于职守，努力工作，

增强责任心。报酬是与福利联系在一起的。第九章--信息管理

1、信息。信息是一定的客体传达给人并被人所理解和认识了的内容。信息是以语言、数据、图像、文字一级其他符号等为载体的，但语言、数据、图像、文字以及其他符号并就是信息，新式是这些东西所代表的含义和所要说明的事情。信息与载体的区别是非常明显的，比如，一张病人的心电图对于一般的人来说是没有 7

什么意义的，只有对于医生来说才包含有特定的信息；天文学家把接受到的一些来自外太空的有规律信号疑为外星生命的通讯语言以及埃及金字塔中的象形文字，他们在未被解读之前，都不是以信息的形式存在的。同时，同一信息可以通过不同的载体来承担，一条命令通过口头传达是以语言未载体，通过书面传达是以文字为载体的，通过电讯手段传送可能是以数据为载体的。从功能的角度看，信息是人们相互之间沟通的桥梁。

2、管理信息。是指那些进入管理系统，能够对管理活动产生影响的信息，它是管理者与被管理者、管理者之间、被管理者之间沟通和协调的介质。信息在生产力体系中具有重要的意义，信息成为增加国民财富、提高社会生产效果和人民生活水平的重要工具，成为无形的财富和重要资源，搞好信息管理工作会带来巨大的经济效益。管理系统是不断产生信息的系统，与管理活动相伴随的是信息的流动。管理信息对与现代管理的成败有着决定性的影响。对于具体的管理活动来说，信息的流动来自两个方向：一些信息是来自于系统之外，我们将其称作外源信息流；另一些是在系统内流动的，我们称其为内源信息流。外源信息流包含着关于管理系统环境的信息；内源信息流则是管理系统内部产生和流动的，主要是关于管理系统内部各要素和内部环境方面的信息。 3、管理信息的类型。根据管理信息的功能，一般包括战略计划信息、管理控制信息和作业信息。①战略计划信息。主要是指那些关系到管理系统高层决策的外源信息。②管理控制信息。主要是指那些影响管理控制过程的内源信息，它有助于说明目标是否适合，它可以帮助管理者采取对本组织最为有力的行动，让管理者去发现能够提高资源利用率的途径。③作业信息。是有关管理系统日常活动的信息，

它包括管理系统中的一些程序性的信息。4、管理系统的作用。①管理信息是保证决策和计划科学性的前提条件；②管理信息是管理系统控制的依据和手段；③管理信息是管理系统中各工作环节和管理层次相互沟通、

联络的纽带和桥梁。5、管理信息系统。是现代管理系统的一个重要组成部分，是专门为管理者提供其所需信息的系统。管理信息系统也被看作是管理系统内部设立的管理咨询系统，它为管理者的决策、预测、控制、指挥、协调等管理活动提供信息支持。无论什么样的管理信息系统，都首先应具有三种功能：①确定信息需要；②搜集和处理信息；③促使信息得到使用。一个管理信息系统大致包括这样几个子系统：数据的收集、整理系统，输入系统，加工系统，传输系统，存储系统，检索系统，输出系统等，但就管理信息系统的构成要素看，它主要包括人员、设备和数据。

6、管理信息系统的工作原理。①数据的收集；②数据的处理；③信息的存储；④信息的传输；⑤信息的输出。

7、管理信息系统的类型。根据所应用的技术不同，可分为三种主要形式的管理信息系统。①手工操作系统。这是一种通过人工方式进行信息收集和根据人的经验对信息进行处理的管理信息系统。②机械处理系统。这种系统利用机械协作人工来处理信息，即数据的纪录和处理通过机械装置来进行，它在技术上的要求稍高一些。③电子系统。这是一种电子信息系统，由于信息处理主要是通过计算机来进行的，所以也称作电子计算机信息系统。 8、建立管理信息系统的必要性。①管理对外部信息的需求决定了管理信息系统的重要性；②管理系统内部沟通对建立管理信息系统提

出了要求；③现代技术为建立专门的、高效的管理信息系统提供了可能。

9、合格的管理信息系统必须满足的要求。①任何一个管理信息系统的建立，都必须从解决实际存在的管理问题出发；②管理信息系统所提供的信息必须是准确的和高质量的，错误的信息势必导致决策失误；③信息必须及时；④信息量要适中，不可过多。

10、现代管理信息系统的发展。1946年，第一台计算机问世。19年开始，计算机被用于商业数据的处理，这就是现代管理信息系统的起点，即现代管理信息系统的第一个阶段。现代管理信息系统发展的第二个阶段是1965-1979年间，这期间，集中式的数据处理扩展到能为管理和作业活动提供辅助信息。整个80电带式管理信息系统发展的第三个阶段，这个阶段的发展是使个人计算机变得普及。数据处理专家的职能由向管理者提供信息转为帮助他们获得他们自己需要的信息。90年代管理信息系统发展第四个阶段，其主要特征是交互网络的出现，管理者不再仅仅是终端用户，而且在他于其终端用户之间建立其了联络机制，借助于交互网络，意味管理者的计算机可以与其他计算机进行通讯联系。

11、现代管理信息系统给管理带来的。①改变了组织的结构，传统的部门界限不再严格按照部门、小组、地理位置和组织层次来划分，它使组织的层次更少、更有机化；②改变了传统的官僚控制方式；③改变了组织的权力关系；④促进信息流动模式的改变。

12、管理信息系统的设计原则。①要有明确的目的性；③要坚持系统的完整性和统一性；②要具有可靠性；④哟啊有相对的性；⑤要注意其适应性和灵活性；⑥要讲究经济效益。 第十章--财务管理

1、财务管理。财务管理是一个组织及其预算单位有计划第开展财务活动，处理财务关系的过程。所谓财务活动，就是一个组织再运营过程中以资金的运动为核心所展开的活动，或者说是与资金有联系的事务，包括资金的获取、使用和分配等活动。在财务活动中，必然会同各个方面发生经济联系，而这些经济联系在市场经济条件下往往是以财务关系的形式表现出来的。财务管理归根到底无非是对“财”的管理，而“财”又是管理活动的基本内容之一，它与“人”、“物”一起，构成了饿管理系统的基本要素和管理活动的基本内容。在各项管理职能中，

财务管理又是一项综合性的管理工作。2、财务管理的基本内容和基本任务。基本内容是：①资金的获取；②资金占用情况；③组织运营成本分析。财务管理的基本任务是有效第管好用好资金，为组织的存在与发展提供资金上的保证，具体内容是：①合理筹措资金；②有效地利用各项资产。

3、财务管理制度。所谓财务管理制度，是一种通过规章、规定等方式，把资金的运动方向和运动过程明确化、规范化、程序化的资金运行机制。健全的财务管理制度既是组织开展财务活动的依据，又是国家的有关法律、法规、规章制度在组织中贯彻落实的可靠保障。财务管理制度是以财务机构为依托的。健全、完善的财务管理制度是组织财务管理具有较高的自我控制、自我调节能力的标志。

4、财务管理责任制的内容。在现代管理中，财务管理制度的确立以责权利的一致为基本原则，具体的做法有：①建立责任单位；②确定责任指标；③考评业绩，联责计酬。 5、财务管理最基本的制度性措施。①在组织编制预算时，需要做到量入为出、收支平衡、保证重点、兼顾一般；②在下级单位对上级主管部门定期编制的财务报告中，必须真实准确地反映本单位或本部门的预算执行情况，并尽可能地对本单位财务活动进行科学的整理、归纳和概括，按规定的时间和要求编制财务报告；③加强资产管理，防止资产的浪费和流失。 6、财务管理方法。财务管理的方法是为了实现财务管理的目标，完成财务管理任务，在开展财务活动时所采用的各种技术和手段，主要方法有：①财务预测；②财务计划；③财务控制；④财务分析；⑤财务检查。

7、预算管理。预算即财务预算，时财务管理的主要形式之一。一个组织的财务预算时指这个组织根据其目标、任务而编制的年度收支计划，是一种对本组织一定时期内财务收支规模、结构、资金来源和去向的预计，因而也是财务管理的基本依据。预算的基本内容包括收入预算和支出预算两个部分，收入预算由自筹资金、财政拨款和预算外收入构成，支出预算则包括经常性支出、专项支出和基本建设支出三个方面。收入预算与支出预算互为存在的前提，是构成组织预算不可缺少的组成部分。 8、预算管理的具体表现。根据“统一领导、分级管理”的原则，组织的预算管理具体表现在三个方面：①实现收支统一管理；②实行定额、定项拨款；③实行超支不补，节余留用。 9、收支管理。收支管理是收入管理与支出管理的合称。收入管理是指组织中的预算单位对其合理、合法的收入进行及时的入账和分项如实填报的做法。把全部收入纳入单位预算的统一管理是财务管理的客观要求。支出管理是与收入管理相对应的，是对组织活动所造成的饿全部资金耗费进行规范的过程。支出管理是一个如何花钱的问题，通过支出管理可以实现对组织财务活动加以控制的目标。支出管理是从支出分类开始的，它通过支出分类，去把握各项支出的内容及其开支情况和开支特点，从而实现支出管理。最基本的分类方法是根据支出的性质，把支出古分为经常性支出、专项支出和基本建设支出。一般认为，收入管理表现为保障功能，支出管理表现为控制功能。支出管理需要努力做到：①建立健全支出管理制度；②保证基本支出需要；③对支出薄弱环节实施重点管理；④严格专项支出的管理。

10、资产管理。资产是指一个组织占有或者使用的、能以货币计量的经济资源，包括流动资产和固定资产两大类。资产作为一种经济资源，具有价值和使用价值。①流动资产管理。是指那些可以在一年期以内变现或耗用的资产，包括现金、银行存款、库存材料、暂付款等。流动资产的显著特征是流动性大，其价值是一次性消耗、转移或实现的。现金是流动性最强的流动资产，对现金管理，需要健全内部控制制度，确保现金的安全。银行存款是指存放在银行或非银行金融机构的货币资金，对银行存款管理，组织应当由财务部门统一开设和管理银行存款账户。库存材料是指为完成工作任务和行使其职能中为耗用而储存的资产，对库存材料的管理，应建立健全库存材料的购买、验收、进出库、保管、领用等管理制度，加强对库存材料的清查盘点工作，加强对库存材料的定额管理。暂付款是指那些暂时垫付给其他有关组织、单位或个人的待结算的款项，对暂付款的管理，必须在规定的范围内发生暂付款，控制暂付款的资金额度，控制暂付款的占用时间，对暂付款及时进行清理、结算。②固定资产管理。固定资产是相对于流动资产而言的，是指使用期限在一年以上，并且在使用过程基本保持原有物质形态的资产，包括房屋及建筑物、一般设备、专用设备、文物和陈列品、图书、其他固定资产。对固定资产的管理，需要做到：应根据合理、节约、有效的配置原 8

则进行固定资产的管理；对固定资产的增加和减少进行财务处理；一些较大的组织需要对固定资产实行“统一领导、归口管理”的做法；如果出现了固定资产闲置等情况，可以进行处置或出租。

11、财务监督。财务监督是根据国家有关财务管理的法律、法规和财务规章制度，对组织以及组织中每一个预算单位的财务活动进行审核和检查的行为。财务监督是财务管理的必要补充，通过财务监督，可以及时发现并纠正财务管理中存在的问题，改进和完善财务管理工作，提高资金使用效益，保证组织及其各单位工作任务的顺利完成。财务监督主要包括以下几方面的内容：①对预算的编制、执行和财务报告的真实性、准确性、完整性进行审核、检查；②对各项收入和支出的范围和标准进行审核、检查；③对有关资产管理要求和措施的落实情况进行检查督促；④对违反财务规章制度和财经纪律的问题进行检查纠正。财务监督由事前监督、事中监督、事后监督、内部监督和外部监督等形式。财务监督通常运用帐务检查、实物检查和实况检查等方法。

12、财务监督的目的。①保证组织的财务活动执行国家的有关法律、法规和财务规章制度；②促进组织的财务活动按照厉行节约、反对奢侈浪费的原则进行，以励其注重资金使用效益；③力求组织财务活动量入为出、

突出重点、兼顾一般。13、财务监督的手段。①财务报告。财务报告是组织中的预算单位一定时期财务状况和预算执行结果的书面文件，包括财务报表和财务情况说明书等。财务报表由资产负债表、收入支出总表、支出明细表、基本数字表以及预算外资金收支明细表、专项支出情况等有关附表组成。财务情况说明书是财务报告的重要组成部分，主要用来说明预算单位本期收入、支出、节余、专项经费使用以及各项资产变动的情况、原因，说明对预算单位财务状况发生重大影响的事项，总结财务管理的措施、成效几存在的问题，提出改进对策和其他需要说明的事项。编制财务报告时要求：Ⅰ了解掌握财务报告编制工作中的规定；Ⅱ及时进行帐务清理，核对有关数字；Ⅲ清查财产物资，确保财务报告的内容完整、数字真实、统一连贯和及时编报。②财务分析。财务分析时经济活动分析的一种形式，是财务管理的组成部分和重要手段。预算单位的财务分析是指以其工作计划和年度预算为依据，利用会计报表、统计数据和其他有关资料，对一定时期内本单位财务活动过程及其结果进行比较、分析和研究，并进行总结、做出正确评价的一种方法。财务分析的主要作用是：Ⅰ促进预算单位加强预算管理，保证单位收支预算的实现；Ⅱ促进预算单位充分挖掘内部潜力，提高资金使用效益；Ⅲ促进预算单位认识和掌握财务活动规律，提高财务工作水平；Ⅳ促进预算单位严格执行财务制度和财经纪律；Ⅴ通过发现问题，促进预算单位不断完善内部财务管理规定。财务分析的主要内容是预算单位财务活动的全过程及其结果，具体表现在：Ⅰ分析预算编制情况；Ⅱ分析收入、支出情况；Ⅲ分析预算执行情况；Ⅳ分析资产使用情况；Ⅴ分析人员增减情况；Ⅵ分析财务管理制度建设情况。财务分析的形式是多种多样的：Ⅰ从财务分析的内容来看，有全面分析和专题分析；Ⅱ从分析的过程来看，有事前分析、

事中分析和事后分析。 第十一章--决策1、预测。所谓预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。预测和决策的关系十分密切，首先，预测是为决策服务的；其次，预测贯穿于决策的全

过程。预测和决策又有区别，表现在：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择；预测强调客观分析，决策则突出领导艺术；预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。 2、预测的种类。①按照预测方式来分，有定性预测、定量预测。定性预测是运用软科学的方法来对事物的性质和发展趋势作出预测。定量预测是运用数学模型等方法进行预测。②按照预测对象来分，有社会预测、经济预测、科学发展预测、技术预测、军事预测等。③按照预测的逻辑性质来分，有类比性预测、归纳性预测、演绎性预测。类比性预测是根据事物的相同性或相似性，通过类比推理而进行的预测。归纳性预测是根据事物发展变化的多种根据和可能，通过分析综合，归纳出一致性结论的预测。演绎性预测则是根据一定的规律、原理、逻辑关系或者事件表现出来的一定发展变化趋势，通过演绎推理而进行的预测。④按照预测时间长短来分，有即期预测（1～6个月）、短期预测（半年～1年）、中期预测（2年以内）、长期预测

（2年以上）和超长期预测（10年以上）。3、决策。就词义而言，决策可以有两种涵义：一种是指已形成的“决策”、“”，一般作为名词来使用；另一种是指作出决定的过程或活动。现代管理中所讲的决策主要是指后一种意思，也就是把决策看作是一个动态的过程。决策是人们针对特定的问题，运用科学的理论和方法，拟定多种行动方案，并从中选出最优方案的活动。决策的要素是：①决策者，即做出决策的个人或集体；②决策目标，即决策者所要达到的目的；③决策方案，即决策者用以达到目标的手段；④决策环境，即决策者无法控制但又对决策后果起重大影响的因素；⑤决策后果，即决策方案在特定的决策环境中所达到的结果；⑥决策变量，即决策环境与决策后果之间的关系；⑦决策评价，即读决策后果的分析与评估。决策的特征是：①决策是有意识、有目的的活动；②决策是多种方案的选择；③决策必须着眼于未来。

4、决策的作用。①决策是管理的核心内容；②决策关系到管理的绩效；③决策是管理者的主要职责。

5、决策的类型。①根据决策对管理系统和管理过程的影响程度，可分为战略决策和战术决策。所谓战略决策，是指确定管理系统在一个较长时期内管理活动的方向、原则和目标的决策。它关系到管理系统的全局利益和长远利益，关系到它的生存和发展，是管理成功和失败的关键。所谓战术决策，是指确定达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。战术决策是为战略决策服务的，是实现战略决策的手段和环节。②根据管理者在管理系统中所处的地位的高低，可分为高层决策、中层决策、低层决策。高层决策是指上级管理者所做的有关全局利益和整体目标的决策。这类决策具有全局性、长远性的特点，多为战略决策。低层决策是指基本组织管理者所做的有关局部利益和具体目标的决策。这类决策具有局部性、短期性的特点，属战术决策。中层决策是指中层管理者所做的介于高层和低层之间的决策。相对低层决策而言，中层决策属于战略决策，具有全局性、长远性特点；相对高层决策而言，中层决策又属于战术决策，具有局部性、短期性的特点。③根据决策的形式不同，可分为常规决策和非常规决策。常规决策是指对管理活动中重复出现的例行问题的决策。非常规决策是指对管理活动中偶然发生或首次出现的问题的决策。④根据决策目标的多寡，可分为单目标决策和多目标决策。⑤根据参与决策人数的多少，可分为个人决策和集体决策。⑥根据决策的后果不同，可分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。

6、决策的原则。①信息准全准则。即为决策搜集的信息必须准确全面地反映决策对象的内在规律与外部联系。②科学可行原则。即哟啊求决策在现有主客观条件下必须是切实可行的。③对比选优原则。即最终决策方案是依据一定标准在诸多备选方案中，通过分析、比较、评估、择优产生的。④科学民主原则。即决策必须遵循科学的程序和规律，采用民主的方法进行。⑤反馈原则。即一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取措施，

进行必要的修改和调整。7、决策的程序。①搜集信息。②发现问题。③确定目标。④设计方案。⑤分析评估。⑥选择方案。⑦试验实证。⑧实施决策。

8、决策的软方法。①头脑风暴法。亦称畅谈会法，是通过会议的形式，邀集有关专家就某一问题敞开思想，畅所欲言，从中收集决策方案或评估方案的方法。头脑风暴法分直接头脑风暴法和反头脑风暴法两种。直接头脑风暴法是集中专家进行专题研究的一种会议形式；反头脑风暴法采取和直接头脑风暴法大体相同的会议形式，其不同之处在于，专家不是提方案，而是对已经系统化的方案或设想提出质疑。②德尔斐法。即专家意见函询调查法，是20世纪50年代初由美国著名咨询机构兰德公司发明的一种方法。③列名小组法。是采用函询与集体讨论相结合的方式征求专家意见的方法。④方案前提分析法。是通过分析评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析评估决策方案本身的方法。⑤提喻法。是通过讨论从其他方面或角度提出的与方案有关或类似的其他方案，借助类比达到分析评估方案目的的方法。提喻法是20世纪60年代由美国学者哥顿首创的一种决策方法，也称哥顿法。⑥创造工程法。是运用创新思维提出问题与解决问题的一种方法。

9、定量决策方法。定量决策方法常用于数量化决策，是运用数学模型或公式来解决一些决策问题。①风险型决策方法。是指决策者对未来可能发生的情况无法作出肯定判断的情况下，通过预测各种情况发生的概率，根据不同概率来进行决策的方法。风险型决策最常用的方法是决策树法。决策树法是采用树状图对风险型决策问题进行分析的一种方法。这种方法的要点是：把每一个决策方案各种状态的相互关系用树形图表示出来，并且注明对应的概率及其报酬值，从而选择出最优决策方案。②非确定型决策方法。是指决策者在对决策问题不能确定的情况下，通过对决策问题变化的各种因素分析，估计几种可能发生的自然状态，并计算各个方案在各种自然状态下的损益值，然后按照一定的原则进行选择的方法。非确定型决策的准则有：乐观准则，也称大中取大法；悲观准则，也称小中取大准则；等概率准则，也称同等可能准则；决策系数准则，也称折中准则；遗憾准则，也称大中取小准则。 第十二章--计划

1、计划。是指为实现已定的决策目标而对各项具体管理活动及其所需人力、财力、物力作出的设计和谋划。计划有广义和狭义之分。广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况等整个计划工作的全过程。狭义的计划指制定计划，即通过一定的科学方法，为决策目标的实现做出具体的安排。这里所讲的计划主要是狭义的计划，也就是通过计划的编制，合理地安排组织内的一切具体管理活动，有效地利用人力、物力和财力资源，以期达到决策目标的实现。通常认为，决策是计划的灵

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魂，计划是决策的具体化和落实。 2、计划的特点。①具有目的性；②具有普遍性；③具有适应性；④具有经济性。

3、计划的作用。①有利于管理者进行协调和控制；②有利于提高工作效率；③

能够弥补情况变化所造成的损失。4、计划工作。由于计划职能是一项重要的管理职能，一般现代管理系统都设有专门履行计划职能的部门。这些部门及规范这些部门机构设置、人员配备、管理权限划分和工作程序的制度，统称为计划工作。主要内容为：①计划工作机构隶属于各级管理系统的决策机关，并接受决策机关的领导和制约；②计划工作必须建立严格、科学的论证制度；③计划工作部门制定出来的计划要经过决策机关的批准；④下级计划部门必须接受上级计划部门的指导。

5、计划的内容。①目标。计划的目标和决策的目标不同，决策的目标是管理活动的整体目标，规定者管理活动的发展方向，预示着管理活动所取得的最终成果。计划目标是管理活动的分支目标，是计划的制定者依据管理系统内外的客观情况，将整体目标层层分解后所形成的。②措施。措施是实现计划的保证。③步骤。④约束条件。

6、计划的种类。一般较为普遍的是按照制定计划的组织层级、计划规划的时间、计划的约束力和计划的对象来分类。①高层计划、中层计划、低层计划。这是按照制定计划的组织在管理系统中所处的层级地位来划分的。高层计划是由高层领导机构制定、并下达到整个组织执行和负责检查的计划。中层计划是中层管理机构制定、下达或颁布到有关基层执行并负责检查的计划。低层计划是基层执行机构制定、颁布和负责检查的计划。高层、中层、低层计划是相对而言的，后者一般是前者分解的结果，前者则是后者的纲领和综合。②长期计划、中期计划、短期计划。这是按照计划规划时间的长短来划分的。长期计划的期限一般在10年以上，是组织在较长时间内的发展目标和方向。中期计划的期限一般为5年左右，它来自组织的长期计划，并按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行百年指。短期计划的期限一般在1年左右，以年度计划为主要形式。它是在中期计划的指导下，具体规划组织本年度的工作任务和措施的计划长期、中期、短期计划在时间上的要求是相对的，在不同单位可能不同。而且，它们之间也是相比较而存在的。二者的关系是：前者是后者计划制定的原则和框架，后者是前者的具体化和实施。长期计划比较宏观，弹性大一些，短期计划则比较微观，内容要求详细和具体。中期计划介于长期计划和短期计划之间，既有宏观的一面，又有微观的一面，主要起到长期计划和短期计划的协调、衔接作用。③指令性计划、指导性计划。这是按照计划对执行者的约束力来划分的。指令性计划是由上级部门下达的具有行政约束力的计划。指导性计划是由上级主管部门下达的起导向作用的计划。④综合计划、局部计划、项目计划。这是按照计划的对象来划分的。综合计划是指具有多个目标和多方面内容的计划。它一般与局部计划相对应。局部计划是指限于指定范围内的计划。它是在综合计划的基础上制定的，是综合计划的一个子计划。⑤项目计划是为完成某一特定任务而制定的计划，它既可以包括在局部计划总，又可以单独设立。

7、制定计划的程序。①分解整体目标，确立分支目标；②确定实现分支目标的机构和人员；③预测分析组织实现目标的资源条件和客观环境；④拟订具体行动方案；⑤制定工作规

范和行为准则。

8、制定计划的原则。①统筹原则。是指在制定计划时要全面考虑计划对象系统中各个构成部分及其相互关系，考虑计划对象与相关系统的关系，按照它们之间的必然联系，进行统一筹划。②重点原则。是指在统一筹划、全面把握计划各个方面的同时，要分清计划内容的主次和轻重缓急，抓住计划的关键性问题、关键要素、以及计划执行中的关键环节。③弹性原则。是指计划能够根据客观环境的发展变化做出相应的调整和变动。④连续性原则。是指为完成某一决策目标而编制的各项计划，当其有依次递进关系时，彼此彼此之间要前后衔接、相互配套。

9、制定计划的要求。①加强调查研究；②进行科学预测；③吸收专家、群众参与制定计划；④计划要勇于创新。

10、制定计划的方法。①定额法。是运用经济、统计资料和技术手段测定完成一定任务的资源消耗标准，然后根据这一标准来制定计划的方法。定额法也称定额换算法。②比较法。是对同类计划问题在不同时间、不同空间所呈现的不同结果进行比较分析，以便总结经验教训，掌握客观规律，指导现今计划制定的方法。这种方法常被用于进行计划分析和论证。③整体综合法。是在系统分析的基础上，对计划的各个构成部分、各个主要因素进行全面平衡，以求系统整体优化的一种方法。④滚动计划法。是根据计划的执行情况和客观环境的变化定期修订计划，使计划不断向前移动的方法。 第十三章--指挥

1、指挥。所谓指挥，就是管理人员凭借自身的权力和影响力，对下属进行调度，指导他们为实现组织目标而展开活动的能力。指挥的特点有：①权威性；②垂直性；③统一性；④明确性；⑤强制性。

2、指挥的类型。①依据指挥者与被指挥者之间关系的不同，指挥可以分为直接指挥和间接指挥。直接指挥是指指挥者对自己的直接下属发布命令或指示的活动。间接指挥是指指挥者通过数量不一的中间管理层次对间接下属下达命令与指示的活动。②依据指挥活动中对下级要求的不同，指挥可以分为命令式指挥和指导式指挥。命令式指挥是指指挥者通过下达命令，对下级活动的目标、方法、时间、范围、准则等做出明确、具体、详尽的规定，下级不许不可违拗地执行。指导式指挥是指指挥者在行使指挥权力。向下级下达目标任务时具有一定的弹性，使下级享有一定的自主权。 3、指挥的方式。①口头指挥。使指挥者以口头形式发布命令或指示，对下属人员进行调度和引导。②书面指挥。使指挥者以文字形式发布命令或指示，对下属人员的活动进行调度和引导。公文文书即公文使书面指挥的典型形式。③会议指挥。是指挥者运用会议形式，集中发布命令或指示，

对下属人员的活动进行调度和引导。4、指挥的实现程度。指挥者行使指挥权力时，下属人员会有不同的反应，即对指挥权力的接受程度不同，这就是说指挥权力可能被下属人员完全接受、部分接受或不被接受，实践中更多表现为部分接受，区别在于被接受部分的大小。从而决定了指挥活动结果存在差异，可能完全实现目标、部分实现目标或没有实现目标。实践中更多表现为部分实现目标，而管理追求的是最大限度实现目标。这种差异称为指挥的实现程度。影响指挥实现程度的因素主要有：①指挥的目标与手段的合理性。目标与手段是否合理对指挥的实现程度具有决定作用。②指挥权力的强弱程度。指挥权力的强弱程度取决于指挥权力的分配基础和固有基础两个

方面，它和指挥的实现程度成正比例关系。③指挥客体的潜在能力。下属人员的思想认识、价值观念、综合素质及其生活水平构成了指挥客体的潜在能力。④组织环境。

5、指挥的内容。㈠下达目标任务。包括：①把各项目标任务落实到具体的部门或人员，使他们明确努力方向；②明确实施目标的时间界限；③明确实施目标的空间范围；④明确实施目标的既定方法；⑤明确实施目标所能够、所应该使用的资源与使用范围等。㈡确定权责关系。①赋予责任。责任包括实施目标过程中应承担的政治责任、法律责任和工作责任。政治责任使指目标承担者在指挥活动中必须认真贯彻国家的各项路线方针，自觉服从上级的领导，接受下属的监督。法律责任是指目标承担者在指挥活动中必须遵守国家法律、法令和各项法规、规章，必须遵纪守法，依法办事。发展责任是指目标承担者在指挥活动中遵守组织的各项规章制度，贯彻各项管理，服从指挥，维持良好的工作秩序，确保承担目标的落实。②授予权力。指挥者的授权方式主要有：Ⅰ一般授权和特定授权，一般授权是指对下属的一般性工作指示，是一种广泛事务的授权，它又可分为柔性授权、模糊授权和懒惰授权。特定授权亦称刚性授权，是指挥者对下属的工作、权力、责任均有明确的指定与，被授权者必须严格遵守，不得僭越的授权，主要用于对重大活动的指挥。Ⅱ书面授权与口头授权。水面授权是指挥者以正是文件或文字指令对下属工作的职责范围、目标任务、制度做出明确规定的授权，它具有极强的严肃性和规范性。口头授权是指挥者以言语行使授予下属处理一定事务的权力，一般用于对日常活动或一般性活动的指挥。③确保职、责、权的统一。㈢及时发出行为指令。及时向有关部门、单位与人员发出行为指令是指挥者的重要职责。指令的内容应包括“行”与“止”两个基本方面。“行”即开始各式各样的管理与操作活动；“止”即停止某一项、某几项或全部管理与操作活动。㈣合理配置并及时调整各种资源。①依据计划要求做好资源配置工作；②加强资源利用过程中的监督并适时做出调整。

6、指挥的基本要求。㈠树立和维护指挥者的权威。对上级领导来说，首先要做到用人不疑，根据指挥活动的需要对指挥者充分授权；其次，不干涉指挥者的具体工作，使其自主行使权力。对指挥者来讲，要树立和维护自身的权威，关键是要不断学习，努力提高个人素质。对下级人员来说，工作中应注意以实际行动维护指挥者的权威。㈡合理分配权力。权力的合理分配可以使指挥者对指挥系统实施有效，使指挥者从琐碎的事务中解脱出来，集中时间和精力考虑处理指挥活动中的重大问题，也有利于增强下属人员的责任感，调动他们参与指挥活动和落实各项指令的积极性。指挥系统中权力分配的标准是：有利于指挥者对指挥系统的宏观。权力分配时应考虑的因素是：一是权力的重要程度；二是权力的稳定性和涉及的范围；三是下属人员的素质和数量；四是指挥系统的历史和现状；五是指挥系统手段的完备程度。㈢有效地运用指挥方式。①适情选择指挥方式；②综合运用指挥方式；③使各种指挥方式更加有效。㈣坚持指挥的原则。①一计划为依据；②统一性；③秩序；④强制与说服相结合。 第十四章--协调

1、协调。协调是管理的重要职能，是在管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。协调的特点是：①平等性；②互利性；③主体广泛性；④结果不

10

确定性；⑤对象复杂性。

2、协调中的沟通。沟通是协调的前提，是求得思想上的统一；协调是沟通的结果，是谋得行动上得一致。沟通也称信息交流，是指将某一信息传递给相关对象，以期作出相应反应的过程。沟通的基本模型由信源、信道、信宿三部分组成。沟通的类型有：①依据信息传递的方向不同，沟通可分为下行沟通、上行沟通和双向沟通。下行沟通，也叫单向沟通，指上级管理组织或人员把各项管理及组织目标、工作程序、规章制度逐级向下传递。上行沟通，也叫反馈沟通，指下级管理组织或人员主动向上级组织与领导表明自己的态度，提出自己的建议。双向沟通，也叫相向沟通，指各管理组织与人员，包括纵向层级之间、横向部门之间信息的相互交流。②依据信息传递的方式有无在系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是指严格按照组织规定的程序和渠道进行的信息交流。非正式沟通是指在正式沟通渠道之外的信息传递和交流。③依据信息传递具体方式的不同，沟通可分为书面沟通和口头沟通。书面沟通是以图、文行使进行的沟通。口头沟通是人与人之间以言语行使进行的沟通。

3、沟通在协调中的作用。①沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提；②沟通可以实现对管理目标、管理及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提；③沟通可以克服阻力，实现协调；④沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。

4、协调的必要性与可能性。必要性：①协调是管理专业化的最基本要求；②协调是群体活动的基本要求。可能性：现代管理的客观要求不仅使协调变得非常必要，而且，现代管理活动得社会性又使协调成为可能。或者说，在管理活动中，人与人、单位与单位、部门与部门之间、组织与组织之间之所以能够相互协调，其直接动因是他们有着共同的目标、利益、价值追求和稳定的人际关系等，

这使管理协调成为可能。5、协调的内容。①目标协调。包括个人目标与组织目标的协调、局部目标与整体目标的协调、局部目标之间相互协调、组织目标与外部环境相互协调等。②利益协调。利益协调是针对组织内部在各种利益，主要是物质利益分配方面可能出现或已经出现的问题而展开的协调。③思想与行为协调。实现管理目标，最重要的是保持行为协调，而行为协调以人员思想认识的统一为前提，这又需要思想协调。归根到底，思想协调还要归结为欣行为的协调。思想协调为行为协调打下了基础，但不完全等同于行为协调。④与规章制度协调。和规章制度是组织活动的依据，也是组织各项工作的标准。与规章制度的存在和落实是实现协调的重要条件，但这同样是以和规章制度本身的协调为前提的。做好与规章制度的协调工作应做好两个方面，即完善与规章制度体系和维护组织权威。

6、协调的过程。①了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突；②对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因；③采取措施，消除矛盾与冲突。

7、协调的基本要求。㈠有效协调必须遵循的原则：①以人为本；②客观公正；③灵活机动；④注重整体。㈡实现有效沟通。有效的沟通应注意以下几个方面：①选择沟通方式。行为科学家莱维特、巴维拉斯等对沟通问题专门做了研究，提出了五种沟通方式：Ⅰ链式沟通。也可称为直线沟通，就是信息链条似地逐级传

递。Ⅱ轮式沟通。即某一个居于核心位置的沟通主体分别与其他几个沟通主体进行沟通。Ⅲ全通道沟通。即组织成员都可以不受任何地互相沟通，各成员在沟通中享有平等地位。Ⅳ环式沟通。也称圆周式沟通，即没有沟通核心，各沟通主体只能和左右沟通对象进行沟通。ⅤY式沟通。是沟通方式的形象化描述，这种沟通存在于纵向层级关系之中，中间某以沟通主体和两个以上的上级组织进行沟通，同时又和下级组织保持链式沟通。②克服沟通障碍。来自沟通主体的障碍主要有表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任等；来自沟通对象的障碍主要有注意力不集中和理解能力的差异。㈢选择协调方法。①酝酿协商。这是一种最常见的协调方法。一般来说，在协调对象较多、协调范围大、各种思想认识并存的条件下，宜采用这种方法。这种协调方法更多借助于全通道沟通、轮式沟通和环式沟通来实现。②建议说明。这种方法主要用于协调对象较少、协调范围小、问题症结暴露充分的条件下。以“第三者”身份出面协调时，较多借助这种方法，且多运用轮式协调。③思想教育，这种方法多用于人与人之间认识不统一或个人的思想认识偏离组织目标需要的条件下。这种协调方法常借助链式沟通、轮式沟通或Y式沟通实现。④冷处理或缓冲。这种方法主要用于处理那些已经达到白热化，又不可能在短时间内彻底解决的矛盾与冲突。㈣理顺管理。权责划分方面可能出现的问题有：纵向权力与责任配合不合理。从组织协调角度出发，应根据职能目标的需求，正确把握管理中权责集中与分散的限度，防止脱离实际的高度集中或过度分散，但无论如何都要明确各管理层次与各部门的职责范围，，并依此授予相应的权力，规定他们对上级、下级和其他部门应承担的责任，建立和完善权力责任体系。机构设置方面可能出现的问题是层级设置太多和部门划分太细。从组织协调的角度出发，首要的是精简机构，简政放权。对纵向机构来讲，应适应职能目标的需要，压缩管理层次，减少中间环节，确保组织构图渠道畅通；对横向机构来讲，应立足职能转变，裁减专业管理部门，紧缩管理幅度，确保横向权力的完整统一，为横向协调打下基础要尽可能地减少职权交叉，对各部门之间的不可避免的权力交叉，则应明确主次协调关系。人员配备方面可能存在的问题是分工不明确和责任心不强。从协调的角度出发，每个人都应有特定明确的职务、权力和责任，做到事事有人负责，人人各司其职、各行其权，功过是非清楚。㈤协调的其他几项要求。①全员参与；②直接接触；③科学预测；④总体考虑；⑤ 贯彻始终；⑥防微杜渐；⑦抓住关键。第十五章--激励

1、激励。激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为追求欲实现的目标而努力的过程。

2、激励的简单模式。根据行为学的研究，人的需求、动机、行为与满足之间，可以用简单的模式表示为：需求→动机→行为→满足。这里，需求是指个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态，它是客观需求在人们头脑中的反映。所谓客观需求，既包括人体所需要的，如食物、空气和水分等客观物质方面的生理性需求，也包括对文化艺术、友谊交往、政治生活和信仰等的社会性需求。动机是为了满足某种需求而进行活动的念头或想法，它是推动人去行动的直接原因。产生动机需要有两个最基本条件：一是由于个体缺乏某种东西而引起的需求、欲望和驱动力等；二是个体身外客观存在的刺激。前者是内部条件，后者是外部条件。行为是指人们受某一需求所驱动，为达成某个目标所表现出来的活动过程。人的社会性行为一般是指动机性行为，即由动机引发、维持并指向一定目标的活动。

3、激励因素与激励原则。激励因素就是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。利益是那些能满足人们生存与发展，获得自由与幸福的资源与条件。利益（包括物质利益和精神利益）能激励人，能够满足需求的利益就是激励因素。美国学者小克劳德.乔治在《管理他人的艺术：激励雇员》中认为，运用激励手段，必须遵循如下原则：⑴为你自己和员工制定出切合实际的目标，这些目标既具有挑战性，又可以通过努力而能实现；⑵员工能在管理者决策前有适当的参与，认真地表示自己的意见与观点；⑶努力地了解员工的工作表现，取得什么样的进展以及出现了什么问题，并能进行坦诚交流与反馈；⑷经常向员工交流情况，向他们解释要做什么和为什么做，以增进彼此了解，加强他们对管理者的信赖；⑸员工告诉你什么都需要听，努力理解他们在谈论些什么，对他们的想法、建议要给予好评，使其感到自己的重要性；⑹真诚地关怀员工成长与发展，并在适当时候，向他们提出建议；⑺表扬要坦率、真诚，公开表扬使用来鼓舞人的热情，提高他们的重要性的最强有力的方法之一；⑻要经常坦率地找那些惹你生气的人交换意见，而不要发火，把那些可能酿成重大危机的事件及时解决；⑼思想开放，要愿意听取新意见，即使那些与你的想法大相径庭的看法；⑽只有在必要时才给予申斥，而且只能在私下里进行，其目的是纠正与教育；⑾尽可能是人们对工作感兴趣、愿意干，这将有助于他们实现个人目标，因而也能达到管理者的目的；⑿不要怕放权，要充分放手让员工在工作中大胆地干；⒀不要用威胁手段强迫员工去完成工作，要消除不必要的威胁与惩罚；⒁宽宏大量，不要与你的员工争名利，一旦自己错了，要勇敢地承认自己错了而你的员工是正确的；⒂当员工需要支持时，要支持他们，为他们提供一些灵活性和个人选择的机会，包括积极寻找提拔他们的机会；⒃鼓励与帮助你的员工制定好自己的目标，保证让你的员工知道，如何工作才能实现其个人目标。

4、激励的作用。①激励能有效地开发人力资源。②激励能有效地统一组织目标与个人目标。③激励能有效地协调利益分配中的矛盾。 5、激励过程。㈠把握人的需要。人的需要可以从纵向和横向两个角度来划分。①需要的纵向层次。是指处于成长过程中的人，在不同的发展时期需要的变化顺序，同时又是指人在在特定时期从若干种需要种抉择“优势需要”的先后顺序。对于这一点，美国心理学家阿尔布汉姆.马斯洛提出的“需要层次理论”，给予了经典性的解释。他将人的需要划分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。并且这五种需要是按次序逐级上升的，即由低级向高级依次提高。②需要的横向差别。需要的横向差别揭示的是需要的高低层次及其变化规律，而需要的横向差别则更多地反映了不同需要在不同人身上，甚至是在同一个人身上的不同表现。㈡认识行为的动机。动机具有不确定性，在很多情况下，人们并完全知道自己的动机，往往只能清楚动机的一部分。①期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出的研究需要与目标之间规律的理论。弗鲁姆认为，激励力量直接决定着人完成某项活动的动机，它不仅依赖于满足个人需要的预期价值和可能获得该价值的概率，而且还可能由实现另外某件事的愿望所决定。②继弗鲁姆 11

19年提出期望理论模式后，美国学者波特于劳勒1968年进一步发展了这一理论，提出“波特-劳勒激励模式”，进一步发展了弗鲁姆的期望理论。弗鲁姆的期望理论和波特-劳勒的激励模式是建立在动机不确定性的基础上的，提出的是在动机不确定的条件下如何实现激励的问题。③归因理论是由美国社会心理学家凯利和韦纳共同提出的。韦纳提出了成功和失败的归因模型，认为人们的行为获得成功或遭到失败主要可以归因于四个方面的因素，即努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇。对于行为的成败以何种原因作解释，在很大程度上决定着该人此后的行为动机与行为方向。㈢对行为的引导。①强化理论。由美国著名心理学家斯金纳提出，他认为，人的内心状态是个“黑箱”，只能利用外界的控制来影响人的行为。强化可以分为正强化和负强化两大类型。所谓正强化，就是对那些已出现过的积极的、令人愉快的行为给予一定的肯定或奖励，使之巩固和保持。相反，负强化即是对那些已出现过的消极的、令人不快的行为给予一定的否定与惩罚，以使它们削弱直至消失。②行为矫正模型。它实际上是强化理论的具体应用，提出了一些列矫正行为的步骤和程序。

6、激励过程中几个基本问题。㈠需要与目标。资源与需要的满足之间的关系：①资源的性质和规模。虽然有的需要特别是高级需要无法量化，但它们会表现出需要程度的强弱，这要求激励者通过提供“高层次”的资源来调节激励的强度。而对于一些需要来说，它们会在数量上有所体现，这就要求激励者通过提供一定数量的资源来达到激励的目的。②资源的结构。人的需要是非常复杂的，它可以表现为多种形式。不同性质的需要应该通过不同的资源来实现满足。但是，资源与需要之间的这种关系不是一一对应的，同一性质的资源可能满足多种需要，同一性质的需要也可以通过不同性质的资源得到满足。㈡公平与奖惩。1963年前后，美国心理学家亚当斯提出了“公平理论”。他认为：职工的工作态度与生产积极性，不仅取决于他（们）所获报酬的绝对量，而且还取决于他（们）所获报酬的相对量。㈢参与管理与工作丰富化。①参与管理作为一种管理制度，对于整合组织、提高士气都有积极的作用。此外，参与管理能够集思广益，并在此基础上整合个人目标，将其统一到组织的预期目标中来。②工作丰富化具有两层含义：一是职务内容的扩大化，二是工作意义的丰富化。哈罗德.孔茨认为，可以通过下述方法使工作丰富起来：Ⅰ在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度，或接受还是拒收材料等方面，可给工作以更多的自由；Ⅱ鼓励下属人员参与管理和激励工人之间相互交往；Ⅲ让工人对他们的任务有个人责任感；Ⅳ采取步骤以确保职工不够看到他们的任务对企业的产品和福利方面是怎样作出贡献的；Ⅴ最好在基层主管人员得到这种反馈之前，把职工的工作完成情况反馈给他们；Ⅵ在分析和变动工作环境的物质方面之时，要让职工参与。 第十六章--控制

1、控制。控制是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。管理的控制职能是与管理的计划职能联系在一起的，计划是控制的前提，而控制是计划实施的保证。控制又是贯穿于其他各项管理职能之中的，是存在于管理活动全过程的。①控制是对组织成员行为的规范活动；②控制是指向未来的，管理者对既成事实往往是为力的；③控制可以使工作失误及时得到补救；④控制是主管人员选择何种领导方式的依据。管理职能中的控制包含着常规控制和非

常规控制。常规控制是包含在管理制度中的一些既定的控制程序。非常规控制是直接根据根据主管人员的指令进行的，或者说，主管人员运用指令来改变人和组织的行为，使之符合计划和预设方案的要求，以利管理过程朝着目标进展。

2、控制的内容。①人员；②财务；③作业；④信息；⑤组织绩效。

3、控制的作用。控制根源于管理系统存在与发展的需要，任何组织的活动都需要控制。就组织成员来看，在一个管理系统中，是否每一个组织成员都履行了自己的职责，他的工作绩效如何，需要及时地加以评估并找出原因，以便确定全体组织成员下一步的行动。就整个管理系统而言，现代管理内容的复杂性和管理环境的变动性决定了一切计划和预设方案都不可能尽善尽美，只可能在大方向上保持与组织目标的一致，各种各样的疏漏是不可避免的。所以，需要及时地发现计划和预设方案的不足之处，并加以修正。

4、控制的类型。①前馈控制。是一种在计划实施之前，为了保证将来的实际成果能达到计划的要求，尽量地建设偏差的控制。由于前馈控制把控制活动提前到管理过程的前端，因而也被称作预先控制或事前控制。前馈控制的效果取决于对情况的观察、规律的掌握、信息的获得、趋势的分析和可能发生的问题的预计上。②现场控制。是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接地对计划的执行情况进行现场检查，并纠正其偏差。由于现场控制是在工作过程中进行的，因此，又被称作随机控制、实时控制、即时控制。与前馈控制相比，现场控制活动往往是偏差已经出现但尚未造成严重后果的情况下进行的，它可以分析研究造成偏差的根源，并预测偏差继续发展的可能方向，然后作出控制。③反馈控制。是一种针对结果的控制。它是由主管人员通过分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差及其造成这种偏差的原因，拟定纠正措施，防止偏差发展或继续存在的控制活动。由于反馈控制是在计划执行中的偏差已经出现并造成了一定后果的情况下进行的，所以也称作事后控制。反馈控制更为重要的方面表现在发现原先计划中的不合理方面，并加以修正。 5、控制的过程。控制过程是由三个步骤或三个交叉重叠的要素构成的，即确立标准、对照标准检查实际绩效、以及采取措施纠正偏差。控制是一个连续的过程，它使管理工作称为一个闭路系统。在多数情况下，实施控制既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始。

6、控制系统设计。控制系统使组织中的主管人员行使控制职权，发挥控制职能的系统。设计控制系统时需要注意：①计划的要求；②组织结构；关键控制点；③控制趋势；④

主管人员的个性；⑤客观性与灵活性。7、传统的控制方法。传统的控制表现为管理者的直接控制。其基本方法有：①视察；②报告；③统计资料。

8、现代控制方法。①预算控制。预算时财务管理的一个重要手段，但现代组织的运营总是与一定的财务活动联系在一起的，并处于一定的财务关系中，所以这种与资金及其使用相关的预算在整个组织的运行中也发挥着控制的作用。预算对计划的控制，就在于它提供了一整套标准，所以，预算作为控制的方法，其基本功能就在于拟订标准。②程序控制。程序就是规范化了的组织行为过程，时对操作或事务处理流程的一种描述、计划和规定，日常管理活动中的一切具有连续性的、重复出现的事务都可以确立起一套程序化的处理方法。在现代管理中，程序时自觉地确立起来的：首先，表

现为一种计划；其次，表现为一种控制标准；第三，变为一种协作根据。③计划评审技术。计划评审技术时一种利用网络图对工作进行细致安排，并对工作实际执行情况与计划进行对照而实现控制的技术。计划评审技术的基本步骤是：第一，分析和确定完成一项工程所需的全部活动；第二，编制工作程序网络；第三，计算每道工序所需的时间；第四，找出关键线路，并实施控制。

第十七章--管理的环境、创新和国际化 1、管理环境。环境是指包围着某一中心的事物或状态，以及影响中心事物发展变化的原因的总和。管理环境是指影响管理系统生存和发展的一切要素的总和，它包括外部环境和内部环境两个方面。管理的外部环境是存在于管理系统之外，并对管理系统的建立、存在和发展产生影响的外界客观情况和条件。管理的内部环境则是存在于管理系统之内的、作为管理系统存在和发展的客观条件的总和。

2、管理环境的类型。从不同的角度，对管理环境的不同因素可以作出不同的划分。在生产管理的意义上，可以把环境分为自然环境和社会环境；对于国家等宏观管理来说，环境则主要包括国际环境和国内环境、文化环境和民族环境，以及自然环境等。我们这里着重讲的微观管理的环境：①经济环境。经济环境的要素一般包括资金、劳动力、价格水平、运输费用、竞争对手、的财政与税收、生活水平、顾客的偏好等。②技术环境。技术是指我们所有的行事方法的知识总和。技术环境从劳动力、劳动对象、劳动资料三个方面推动了生产力水平的提高，从而对组织结构、组织行为、组织目标、人员素质、领导方法等都产生重大的影响。③社会环境。是由一定的集体或社会中人们的处事态度、要求、期望、智力与教育程度、信念及习惯组成的。④政治环境。主要是常常在不同程度上影响各种组织的法律、规章、机构及其他的调节行为的政治规范，同时还包括各种政治势力的相互斗争所带来的政治动荡或安定的局面。⑤伦理道德环境。主要是指那些普遍为人们所接受的，并见之于行动行动的个人行为准则和规范的总和。 3、管理环境对管理的影响。环境影响着管理，甚至决定着管理，具体表现在：①稳定的环境是管理系统发挥正常功能的前提；②环境是管理系统生存和发展的必要条件；③环境制约着管理活动的方向和内容；④

环境对管理过程具有巨大的影响作用。4、有效的管理者必须具备的条件。①管理者必须用高度的社会责任感去进行管理实践；②管理者的管理活动必须注意协调组织自身的内外环境；③管理者必须注意向民主化管理的方向发展；④

管理者必须致力于提高的管理的效率。5、管理创新。在现代管理活动中，创新是创造与革新的合称。所谓创造，是指新构想、新观念的产生；而革新则是指新观念、新构想的运用。从这个意义上讲，创造是革新的前导，革新是创造的继续，创造与革新的整个过程及其成果表现为创新。所以，创新是通过创造与革新达到更高目标的创造性活动，是管理的一项基本职能。在管理实践中，任何组织系统的任何管理工作都是在维持与创新中实现其管理的。维持是保证系统的活动顺利进行的基本手段，组织中绝大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员的绝大部分精力都是花费在维持组织的稳定，维持组织行为的有序性，包这个内组织的决策、计划能够顺利地实施，以实现组织的既定目标。作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存和发展都是非 12

常重要的，他们是相互联系、不可或缺的。创

新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑严肃；维持是为了实现创新的成果，而创新则为更高层次上的维持提供了依托和框架。 6、创新管理的特征。①具有首创性；②具有未来性；③具有变革性；④

具有先进性；⑤具有时间性。7、管理创新的类型。①从创新的规模以及创新对管理系统的影响程度来看，可分为局部创新和整体创新；②从创新与环境的关系来看，可分为消极型创新与积极型创新；③从创新发生的时期来看，可分为系统初建时期的创新和运行中的创新；④从创新的组织程度来看，可分为自发创新和有组织创新；⑤从创新的内容来看，包括目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、环境创新等。 8、管理创新的程序。①寻找机会；

②提出构想；③迅速行动；④坚持不懈。9、管理国际化。管理国际化在当前的确定涵义是指公司的管理，同时又包含着一般管理的一个重要趋势。公司是全球经济一体化的产物。公司的主要特征就是：一个企业可以跨地区、界经营，也可以同时进入不同的市场及互不相干的行业。国际化的管理是对“国土本位主义”或“民族中心主义”的否定。现代公司代表着一个新的管理趋势，甚至有可能意味着一个全新的管理时代，即管理国际化的时代。

10、国际化管理是一种特殊类型的“公共管理”。在管理学界，有许多人把以公司为代表的国际化管理看作是一种特殊类型的“公共管理”，理由是这种管理不能归类为传统具体组织或公司的管理。因为在公司中，企业管理者的地位、身份发生了根本性的变化，所有权与经营权完全分离开来，各个层级上的管理者都是专业管理者。虽然这种公司管理在性质上不是公共管理，管理人员也不是公务人员，但在技术层面上，管理的运作与公共管理没有多大的区别。如果说存在着什么区别的话，也只是公共管理中的管理者所承担的是社会责任，而公司中的管理者所承担的是利润责任，在这些责任实现的途径上却没有区别。

11、管理国际化对管理者的要求。管理国际化首先意味着在外国从事管理，这就要求在外国从事经营的管理人员应大量学习这个国家的教育、经济、法律和政治等制度，特别是了解其社会文化环境方面的知识。最为根本是，要求管理者必须摈弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界。而是应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。进一步要求就是应有全面的素质：①管理者可能是出自于某一特定职能部门的，但是对于其他职能，也要有广泛的了解和经验，并且不会拘泥于自己熟悉的观念和行为方式；②在目标取向上，能在经济、社会几科技各种目标之间操持一种均衡的立场，既不是只知追求本身的短期利益，也不偏于好高骛远的空洞理想；③由于环境及科技的高度复杂化，一位管理者必须借助于专家和科技人员，所以应具有和这些专家沟通的能力；④他所具备的能力和技巧，应能够转移应用于不同单位和组织之上，即具有广泛的适应性，他可以在私营企业中从事管理，也可以在大学、机构或其他的社会团体中搞好管理工作。 12、在国际化管理中控制工作更具挑战性的原因。在当代国际化管理中，控制工作有了一些新内容，根据公司的经验，控制职能的执行更多地受到公司所独有的若干环境因素的影响。这些因素大致可归纳为以下几个方面：①企业的收益、成本和利润都按不同

货币计算；②各种货币的汇率都受到高度浮动的影响；③各国的会计实务与财务报表制度往往互不相同；④部分原因可归之于衡量绩效的复杂性，以至于对绩效的衡量会产生时滞，而这又有可能延误对偏离标准情况的发现和纠正措施的采取。当然，现代信息技术为加速这一过程发挥了很大的作用。总之，公司的控制工作较之一家国内企业的控制工作要复杂和困难得多。也正因此，使得控制工作更加具有挑战性。

13、国际化管理在组织结构上的新特点。主要是采用以下几种组织形式，它们是：①职能分部的全球组织形式；②产品分布的全球组织形式；③地区分布的全球性组织形式；④混合分部的全球结构形式；⑤立体组织结构。

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