一一 文／本刊记者刘阳 子日，名不正则言不顺。 记不清这是本刊第多少次重温国际 财务共享服务管理协会ＩＦＳＳ对财务共享 服务做出的经典定义了——所谓财务 共享服务是依托信息技术以财务业务流 程处理为基础，以优化组织结构、规范 流程、提升流程效率、降低运营成本或 创造价值为目的，以市场视角为内外部 客户提供专业化生产服务的分布式管理 模式。 据此，我们对上述概念归纳出５大 核心的关键转变：信息技术为基础、业 务流程为核心、多样化的实施动机、 市场化的视角、生产式服务以及分布 式服务。在过去的十年时间里，基于 成本动因的两大核心转变——“市场 化的视角、生产式服务以及分布式服 务“——以众所周知的“会计工厂 大行于道。然而在移动互联网带来Ｂ，￣ＩＴ 部署成本急剧下降、业财一体化融合浪 潮迅速席卷大中型企业的当下，上述概 念中的其余三大核心转变，在越来越多 厂 Ｌ一 伊顿（中国）共辜中．心负责人谣莉莉看来，财务共享服务中 心往往存在着多重目标，其核心的价值取向在于企业独特的 对于伊顿而言，内控和成本是其中最关键的两个诉求。 在 领先的共享服务中心中变得日益闪耀。 在早前本刊所做的案例研究中，我们通过 大华股份的“中国式共享”已经充分讨论了移 动互联网的广泛应用对于企业部署共享服务中 心的全新启示。而在本期《首席财务官・共享 服务》专刊的特别报道中，我们选取了著名的 工业巨头伊顿位于苏州的国际共享中心作为研 究案例，来梳理“多样化的实施动机“下共享 服务中心的发育脉络。伊顿国际共享中心负责 人潘莉莉在接受专访伊始就明确发声，”我们 不做会计工厂。”在她看来，那些规模中等的 企业集团如果要部署共享服务中心的话，其对 于内部管控的着眼点应重于成本考量。这正是 我们一再强调的新一代共享服务浪潮中最值得 关注的转变。 所谓“一花一世界，一叶一菩提“。无论 如何，新一代共享中心都不再是“全世界都一 样难吃”的快餐店汉堡，”各庄都有各庄的高 招”将是《首席财务官・共享服务》为ＣＦＯ们 不断寻找有独特闪光点的共享中心案例的持续 动力，而这些点滴的“高招”也注定会踩踏而 成通往ＣＦＯ们顿悟小径的“禅门公案”。 ２０１７ ０３ 共事服务 ２３ 随着２０１６年国内共享元年的到 来，越来越多的中国企业在寻求如何通 过共享中心的设立，来完成财务体系的 转型，进而实现整个运营体系的精益化 和智能化。作为一家逾再年历史的美 国财富５００强、全球领先的多元化工业 产品制造商伊顿公司（以下简称“伊 顿”）也早在２００８年在苏州启动了面 向整个亚太区的财务共享服务中心建 设，经过近十年的发展，伊顿亚太国际 共享中心无论从定位还是运营上，走出 了一条带有强烈自身特色的最佳实践之 路，２０１６年更是入围了整个伊顿全球 最佳绩效表现ＴＯＰ１０。 截至目前，伊顿已存亚太区域建 立了两个共享中心，一个存印度，负责 全球除亚太区之外的其他地区的业务， 另一个存苏州，即“国际共享中心”， 负责整个ｌⅡ太区的业务。作为伊顿存苏 州的“国际共享中心”（中国）负责 人，潘莉莉很自豪能拿到伊顿业务体系 执行全球ＴＯＰ１０的殊荣， “伊顿存全 球考核的业务单元起码存５００个以 上，作为一个 有趣姗８年运营历史的 业务单元，这样的一种肯定也是对我们 一路走来的最好总结。” 图１伊顿国际财务共享中心战略 ■业务伙伴——目前所处阶段！ ④财务分析服务——挖掘机会！ ×内控与合规——目前所处阶段 端到端会计服务——已完成！ 迁址，系统上线——已完成！ ２４ ＳＳＣＷＯＲＬＤ 目标导向第一 潘莉莉对《首席财务宵・共享服务》表示。“之所以将 共享中心设在中国，是因为中国的销售总量占整个亚太地区 的５０￣／ｃ 以上，大部分生产基地也位于中国。 在潘莉莉看来，伊顿建立国际共享服务中心的核心诉 求在于成本节约和内控两个方面。 “核心诉求决定了财务共 享服务中心的发展方向甚至所能取得的成果。如果企业的核 心ｉ斥求更多是成本节约，那么财务共享服务中心的功能便是 高度集成，实现经济规模、确保流程设计合理有效、进行合 理的人员配置，随着分子公司或工厂等越来越多，共享中心 也会逐渐拓展，最终实现成本节约的目标。”潘莉莉坦陈， “对于伊顿这种技术密集型日业务主耍在Ｂ２Ｂ工业领域的多 元化集团来说，在某种程度上，我们的共享中心对于内控的 考量的重要程度不低于成本节约。” 在潘莉莉办公室隔壁持续改善作战室的墙上醒目地挂着 伊顿国际共享中心的战略规划流程以及完整的执行过程，还 包括年度ＫＰＩ的主要目标，以及详细的步骤、进度等等确保 远瞩的战略目标配有切实落地的强大执行力。其中内控 是非常重要的一个方面，要根据具体实施情况进行月考核， 并配套设置与ＫＰＩ考核相关的薪酬机制。 潘莉莉表示，企业能否实现最初的梦想和诉求取决于 计划的具体落实程度。存整个财务共享服务中心运作的过程 中，不仅应该使流程符合最初的诉求，而且将合适的人员置 于合适的岗位并令其了解这种最初诉求和工作重点亦为非常 重要的方面。值得一提的是，伊顿国际共享服务中心的建立 和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成 为财务内控有效实施的最强有力的保障。同时，通过持续推 动流程的标准化与简化，也大幅提升了财务专业流程的运行 效率。 出于对共享服务中心在内控领域业务水平的高度认可， 伊顿亚太区部分业务单元的ＣＦＯ存面临内部审计之前，找 到共享中心，希望共享中心能够在事前进行一次内审的“预 演”。 “随后我们团队对这几个业务单元进行了全面的内控 风险点梳理，提出了一系列需耍关注的问题点，这些问题点 和之后内审部门的主要关注点不谋而合，确实做到了事前臂 理，防患于未然。同时，我们还将其他工厂过去存审计中出 现的普遍问题与这些事业部进行分享，使他们能够避免自己 盆Ａ 在潘莉莉看来， 伊顿建立国际共享服务中 心的核心诉求在于成本节 约和肉控两个方面。 发生类似的 问题．从整 体上预防伊 顿内部存不 及人员的精简，那么中小企业也是 以 宴现财务共享的。荇是同时以内控和成 本节约为双诉求，则大型企业可能会更 适合一些。” 同荤位出 同样的内控问题，整体提升整个伊顿的内 环 境。我们团队的工作也得到了这些ＣＦＯ的高度认可，目前这 种‘内审前预审与辅导’的服务已经被越来越多的业务｝ 元 持续运营优化 随着业务的不断增多以及共享服 务中心的不断完善，单就财务本身而 看中了，纷纷要求引入。”潘莉莉认为内控是一个长期的系 统性工作，堪十全盘完整业务流程作业模式下的共享中心将 业务延伸到内控有着天然的优势。 谈及当前 内的其享中心建设热潮，有着丰富实践经验 的潘莉莉再次强调， “还是耍看企业的诉求是什么。如果中 小企业的分子公司不是很多的情况下，想通过财务共享服务 中心 现大 的成本节约便比较有挑战，但是如果企业的诉 言，伊顿同际共享中心已经从成立之初 的两个人完成一本账实现了现存的一个 人完成１．３８本帐，运营效率的提升 经 形成了稳步改进的上升通道。 成立于２００８年的伊顿国际共享中 心，成立之初只有十几个员工，支持中 国地区，从２０１ １年开始对接 求是实现更好的内控，用高度集成的模式进行内控的提升以 ２０１７ ０３ 共享服务 ２Ｓ 和的业务单元，２０１２年起对接日 本和韩国的业务单元，从２０１３年起， 也就是各个业务晕元的ＣＦＯ。当时听到最多的反馈就是原 有业务单元的财务人员并来减少，成本降不下去。这也是共 享中心在肩动之初遇到的内部客户的不满意。”针对这 情 况，潘莉莉果断提出仝面推行“端到端运营模式”，去除会 除了伊顿自有业务单元外，财务共享服 务中心开始对接伊顿新收购的业务单 元。不仅褴盖区域上逐渐扩大，而且共 享服务中心的业务范闱也从蚊开始的应 计处理的重复与冗余环节，将财务会计工作均集中于共享服 务中心来处理。伊顿财务共享服务中心的端到端服务将业务 类型与支付结算的关联关系，通过系统进行固化，实现由业 收账款、应付账款等基础性的财务工作 逐渐拓展剑信控管理、员工报销电子化 等，并于２０１３年将内控职能部门单独 分列 来，并指派号职的人来进行内控 工作。剑目前为止，伊顿财务共享服务 中心的１００多个人中有号人专职从 内 控卡Ｈ关工作。 众昕周 Ｉ，财务其享服务中心成功 务来驱动资金管理，宴现信息的互联互通，充分发挥共享服 务框架下的协同作用。 “存端到端运营模式下，伊顿未粜将 会实现２０％的人员减少。”潘莉莉表示，从２０１４年开 经过 三年的努力，结合自上而下主推的手段，端到端运营模式已 经存９０％，将近５０个工厂中落 。 潘莉莉表示，存财务共享服务中心建设的过程中，不Ｉ＿『 避免地会遇到业务单元财务总 担心自己的杖力受到影响的 这种担忧。在潘莉莉看桌，变茁管理的当务之急就是财务总 运转不仪仪是简单地煺合、集中企业会计 核算流程，还需要跨越多方管理困境，从 监的观念变革，财务总监不是会计经理，必须从传统的角色 中拦脱出来，做更多业务伙伴的角色，然后是当地毯层 务 人员的变革管理。 流程再造，刨组织架构改茁，再剑人力资 源改革郁需耍多方位发力。即便如伊顿这 佯位列财富５００强的 年老店，其共享中 心的变晡之路也充满波折。 ２０１２年加入伊顿国际共享中心的 为了更好地对接与服务各个业务单元，伊顿国际共享中 心针对每个工厂郁设立了主管级别以上的客户关系经理，专 门对这个工厂进行对口支持，并且定期电话或者当面拜访这 些工厂的事业部、积极成为事业部求助的对象。 “我本人也 是客户经理，耍负责对接下而一系列的工厂，协调相关的业 务关系。”在潘莉莉的强力推动下，客户关系经理制度使得 潘莉莉坦陈， “共享服务中心最开始建 立的几年，也遇到不少挑战。我加入之 后首先做的就是拜访我们的内部客户， ２６ ＳＳＣＷＯＲＬＤ 共享中心与工厂的事业部得以建立起良 好的沟通桥梁，极大地促进了共享中心 运营效率和客户满意度的不断提升。 位中不断提升自身的价值创造空间。比如，从２０１６年开始帮 助一个审业部进行试点第 方收款工作，取得了非常明显的成 果，直接表现为逾期未收同款项的明显降低，从销售自己收款 时的２８％的逾期应收款比率降到了共享服务中心接手后的１７％ （含承兑汇票），如果不合银行承兑汇票，过期未收款的比 例从４１％降到了２９％，销售同款天数从原来的７２天降到了８３ 天。此外，伊顿财务共享服务中心 外部市场上整体银行承兑 汇票总量不断增加的情况下，伊顿的客户也支付了了很多的银 行承兑汇票给伊顿，共享中心立即发现了这对伊顿现金流的影 响，立马立项，根据宴际情况将汇票转给开发商以转移风险和 提升业务的现金周转率。 “收款的试点非常成功，现存有多家 业务单元耍加进来。”来自业务一线的认可，更 定了潘莉莉 提升财务共享中心价值创造空间的信心。 存谈及当前建设财务共享中心过 程中的诸多挑战时，潘莉莉表示，无论 是本土企业还足公司，在财务共享 服务中心建立和完善的过程中，共享中 心的战略是蛙为重要的，直接决定了客 户和员工的满意度。此外，还应当有强 有力的顶层设计，并采取自上而下地逐 层推进的方式进行落实。此外，人力和 财力也是必不可少的元素。 着眼价值创造 针对业界不时发出的——“如粜 传统财务组织架构是小作坊，那么集中 随着共享中心给予业务端不断的帮助，潘莉莉念兹存兹的 “事业部的业务伙伴”，正在 变得越来越具象化， “我们的 团队也慢慢发 ，业务部门、 核算就是大怍坊，而财务其享中心就是 工厂流水线。”——这一说法，潘莉莉 并不认同， “从业务处理规模的角度来 说，财务共享服务中心的业务量足非常 大的，但这并不意味着共享中心就只能 从事单纯的 务性的、重复性工作。伊 顿对共享服务中心的定位是希望能够成 为事业部真正的业务伙伴。” 目前，伊顿公司旗下所有业务都 工厂或者销售办公室对我们的 财务共享服务中心 的业务量是非常大的，但这 并不意昧着共享中心就只能 依赖会越来越重，并日．已经发 自内心地认同我们这个业务伙 伴，越来越主动地找我们寻求 帮助。” 从事单纯重复性工作。 存潘莉莉看来。财务共享 服务中心的战略目标发展是否 止确取决于整个公司对共享中 心的定位，而共享中心的人才 已存中国制造产品，包括不间断电源系 统、中压开天 板、开关设备、真空断 培养又与其享中心的目标发展 息息相关。既然定位不是“流 路器、装配器、电气自动化系统、汽车 空 、电源操控、软硬管道装配 、离 合器和刹车、引擎阀、液压机、变速 器、液压软管装配器和适配器、导向控 制阀门、叶轮泵以及电源系统等。存这 水线工厂”，财务共享服务中 心自然蚶人才的诉求更高更精。潘莉莉表示， “彳Ｆ我们的整个共 享中心里，我们更多的是挖掘和提升既有人才的能力，也致力于 吸引有经验、有能力、有热情的优秀人才加入其享中心的团队， 毕竟理解伊顿这么复杂的业务需要一个相当的过 ，从这个角度 看，伊顿沉淀存各个事业部的财务人员是一笔非常宝贵的人力资 产。我们不强调做会计工厂，本意上就是希望共享中心团队能深 入理解业务，帮助业务，成为真正的业务伙伴，进而带动整个运 营流程的改善，宴现伊顿整体运营绩效的提升。”ｏ 个业务范围如此广泛的多元化跨 集团 疆域内，每种产品都有自己的事业部， 其生产、供应和诉求都各不相同。潘莉 莉表示，伊顿财务共享服务中心一直 存“事业部的业务伙伴”这个角色定 ２０１７ ０３ 共享服务 ２７
