六西格瑪管理系列講座之一
什麽是6西格瑪管理？當人們談論世界著名公司-通用電器（GE）的成功以及世界第一CEO-傑克.韋爾奇先生爲其成功制定的三大發展戰略時，都會不約而同地提出這樣的問題。
如果概括地回答的話，可以說6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。因此，管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義爲：“尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。”
如果展開來回答的話，6西格瑪代表了新的管理度量和質量標準，提供了競爭力的水平對比平臺，是一種組織業績突破性改進的方法，是組織成長與人才培養的策略，更是新的管理理念和追求卓越的價值觀。
讓我們先從6西格瑪所代表的業績度量談起：
符號s（西格瑪）是希臘字母，在統計學中稱爲標準差，用它來表示資料的分散程度。我們常用下面的計算公式表示s的大小：
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如果有兩組資料，它們分別是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的（如圖1-1所示）。如果我們用s來描述這兩組資料的分散程度的話，第一組資料的s爲1.58，而第二組資料的s爲0。假如，我們把資料上的這些差異與企業的經營業績聯繫起來的話，這個差異就有了特殊的意義。
假如顧客要求的産品性能指標是3±2(mm)，如果第一組資料是供應商A所提供的産品性能的測量值，第二組資料是供應商B所提供的産品性能的測量值。顯然，在同樣的價格和交付期下，顧客願意購買B的産品。因爲，B的産品每一件都與顧客要求的目標值或理想狀態最接近。它們與顧客要求的目標值之間的偏差最小。
假如顧客要求的産品交付時間是3天。如果第一組資料和第二組資料分別是供應商A和B每批産品交付時間的統計值，顯然，顧客願意購買B的産品。因爲，B每批産品的交付時間與顧客要求最接近。儘管兩個供應商平均交付時間是一樣的，但顧客的評判，不是按平均值，而是按實際狀態進行的。
假如顧客要求每批産品交付數量是3件。如果第一組資料和第二組資料分別是供應商A和B每批産品交付數量的統計值，顯然，供應商B向顧客供貨的能力要大於A。因爲，供應商B每批都準確地達到了顧客交付數量的要求，而供應商A在交付期內不是由於各種原因達不到交付數量的要求，使顧客不滿意；就是多生産了産品，增加了庫存，積壓了資金。
假如這些資料代表了服務回應時間、顧客滿意程度、産品開發周期...等等，這些資料與顧客要求的離散程度以及與競爭對手的差異，就有了管理上的特殊意義。
We don’t know what we don’t know.
我們不瞭解我們不知道的東西，
We can’t do what we don’t know.
我們對不瞭解的東西不能有所作爲，
We don’t know until we measure.
直到我們度量了我們才能瞭解，
We don’t measure what we don’t value.
我們不度量我們認爲沒有價值的東西，
We don’t value what we don’t measure.
我們不重視我們不度量的東西。
在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語：我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作爲。因此，6西格瑪管理特別強調度量的作用，強調用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的業績。這點與我們傳統的管理模式與方法是根本不同的。讓我們來看一看，在“度量什麽”和“怎樣度量”上，6西格瑪管理與我們傳統的做法有什麽不同。
首先，在“度量什麽”上，6西格瑪管理提供了廣泛的業績度量“視角”。我們許多企業在組織業績的度量方面是不完善的。在我們的日常管理活動中，針對産品特性或實現過程的度量往往比較明確，但對其他業績的度量則比較含糊。我們不善於使用客觀的量化度量方法來度量企業當前的表現以及競爭對手的水平。比如，一個追求“以快制勝”的企業，從未認真地度量過自己關鍵業務流程的周期，例如産品開發周期、試驗與測試周期、主要産品的製造周期、市場導入周期等等，也不清楚自己的流程在“時間”上的“瓶頸”。如果企業對“快”的追求是盲目的，就無法真正對“快”有所作爲。又比如，一個“以提供顧客服務”爲營銷特點的企業，並不清楚顧客對服務的需求與期望，也從沒有認真地對服務過程的表現度量過。 比如說顧客對服務回應時間的要求以及目前企業的服務回應時間達到了什麽水平等。因此企業對“服務”無法真正有所作爲。6西格瑪管理是基於對組織業績度量的管理，它強調按照顧客的需求和企業發展重點度量組織業績的各個方面。比如：交付期、交付狀態、産品質量、服務特性、成本、庫存、顧客滿意、員工滿意、管理活動等等。通過對組織業績的廣泛度量，尋求組織業績突破和改進的空間。
再則，在“怎樣度量”上，6西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。傳統上，我們的度量僅限於“符合性”上。舉例來說，我們對照規範檢查産品質量，我們把符合規範的記爲合格品。對合格品來說，一般我們不再關心其符合顧客要求的程度。例如，某工序生産了A、B、C三個零件，A的測量值接近顧客要求的目標值，而B接近於規範下限，C則超過了規範下限（如圖1-2所示）。我們把控制與改進的注意力集中在C上。儘管A産品的質量接近理想狀態，而B産品幾乎超差，但在傳統的度量方法下，它們的質量表現是一樣的，都視爲合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競爭力方面帶來了不可忽略的差異。6西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異，並通過採用揭示這些差異的度量方法，展示業績改進的空間。
在6西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作爲滿足顧客要求程度的業績度量。在這種度量中，我們把每個測量值相對於顧客要求的偏離程度考慮進來。
Z有幾種表達形式：最簡單的一種是用測量資料的標準差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關係來表達，其公式爲：
達到6西格瑪水平是指Z等於6。如果用我們熟悉的正態分佈來解釋的話，也就是說過程的波動非常小，集中在目標值附近。它們滿足顧客要求的能力很強。而3西格瑪水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠不如6西格瑪水平。（如圖1-3所示）
還有另一種表達形式：用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。一個服從正態分佈的過程，其超出規範限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應的（如圖1-4所示）。根據這個規律，我們可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z，並以此考察過程滿足顧客要求的能力。通常，6西格瑪水平所代表的過程缺陷率爲3.4ppm，而3西格瑪水平的缺陷率爲66807ppm。
我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作爲。用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們業績的方方面面，是6西格瑪管理的基礎。只有解決了“度量什麽”和“怎樣度量”的問題，才能發現我們在競爭力上的差距和改進空間。這是實施6西格瑪管理首先要解決的問題。
六西格瑪管理系列講座之二
在上一講中，我們介紹了6西格瑪管理是基於組織業績度量的管理。6西格瑪管理在“度量什麽”和“怎樣度量”上不同于傳統的方法，它爲提升組織的競爭力揭示出廣泛的業績改進空間。
由於測量物件、測量方法和資料類型不同，在6西格瑪管理中有若干種用於業績度量的指標。下面我們就一些常用的指標作一介紹。
在6西格瑪管理的度量中，常常用到下面的度量指標，它們是：
FTY (First Time Yield) -首次產出率。是指過程輸出一次達到顧客規範要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)-滾動產出率。是構成過程的每個子過程的FTY之乘積。表明由這些子過程構成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1´FTY2¼´¼´FTYn式中：FTYi是各子過程的首次產出率，n是子過程的個數。
用FTY或RTY度量過程可以揭示由於不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此而産生的質量、成本和生産周期的損失。這與我們通所採用的產出率的度量方法是不盡相同的。在很多企業中，只要産品沒有報廢，在產出率上就不計損失。因此掩蓋了由於過程輸出沒有一次達到要求而造成的返修成本的增加和生産周期的延誤。舉例來說，某過程由4個生産環節構成（如圖2-1所示）。該過程在步驟2和步驟4之後設有質控點。根據生産計劃部門的安排，投料10件。經過步驟1和步驟2的加工後，在檢驗發現2個不合格品。1件須報廢，另1件經返修處理後可繼續加工，這樣有9件進入了後續的加工過程。這9件産品經過步驟3和步驟4後又有1件報廢，1件返修。整個加工結束後，有8件産品交付顧客。因此，生産計劃部門的統計資料是：產出率=80%。這個統計資料不能表明在這80%中，有一些是經過返修後交付的，這些返修活動增加了生産成本和生産周期。如果我們用RTY來度量的話，可以看出，步驟1和步驟2的FTY1爲8/10=80%，步驟3和步驟4的FTY2爲7/9=78%。如果投料100件的話，經過步驟1和步驟2，第一次就達到要求的是100´80%=80件，這些一次就達是要求的合格品經過步驟3和步驟4後，一次就能達到要求的將是80件´78%=62件。也就是100´80%´78%=100´62.4%=62.4件，而80%´78%=62.4%正是我們說的FTY1´FTY2=RTY。就這個例子來說，只有62%左右的産品（6件）是一次就達到加工要求的，而38%左右的産品需經返修或報廢處理。
FTY=99%是不是足夠好？在很多人看來，這已經足夠好了。FTY達到3.4ppm不過是種“理想”狀態，實際上並不需要如此低的缺陷比率。但是，如果我們用RTY來度量的話，可以發現越是步驟多、越是技術含量高的過程，對FTY的要求就越高。從下表中可以看出，如果每個子過程的FTY都爲99%，那麽由50個子過程構成的大過程的RTY只有60.5%，也就是說將有40%的過程輸出需經返工或報廢處理。也許，經過返修處理後，過程的輸出可以100%地交付顧客，用我們傳統的產出率的統計方法，這個過程的產出率是100%。但事實上，這個過程中存在著質量、成本和周期的巨大損失。而這些損失是競爭力的損失。
我們還可以用下面一些度量指標衡量過程滿足顧客要求的能力：
DPU (Defect Per Unit) -單位缺陷數。是過程的“缺陷”數量與過程輸出的“單位”數量比。平均每個單位上有多少缺陷。計算式爲：DPU=缺陷總數/單位總數
DPO (Defect Per Opportunity) -單位機會缺陷數。是過程輸出的“缺陷”的數量與過程輸出的“缺陷機會數”之比。計算式爲：DPO=缺陷總數/缺陷機會總數
DPMO (Defect Per Million Opportunity) -百萬缺陷機會缺陷數。是過程輸出的“缺陷”的數量與過程輸出的“缺陷機會數”之比乘以100000。計算式爲：DPMO=DPO´1000000
假如一位元顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內交付。那麽，對交付過程來說，關鍵的顧客要求CTQ是及時交付訂貨，顧客要求的規範限USL是從接電話之日起5個工作日內，過程的缺陷是備件超過5天發出。對這次電話訂貨來說，有4個缺陷機會，因爲每一個備件都可能延遲發出。如果該電話銷售部門6個月內共收到電話訂貨20個，每個訂貨4件，其中未能準時發貨的5件。那麽，該過程的：
??DPU=5/20=0.25—表示平均每次訂貨中有0.25件産品不能準時發出
??DPO=5/（20´4）=0.0625 —表示不能準時發貨的産品占發出的所有産品的6.25%
??DPMO=0.0625´1000000=62500 —表示如果發出1000000個産品的話，將有62500個産品不能準時發出。
對很多産品或服務過程來說，滿足顧客要求的特性不止一個，引起不合格的缺陷不止一處。採用DPU或DPMO可以更準確地度量過程滿足顧客要求的能力，給我們更多關於過程缺陷的資訊。
如果度量條件允許的話，應儘量使用連續型資料並根據這些測量資料與顧客要求目標值的偏離程度作爲過程滿足顧客要求的能力的度量指標：
通過對過程輸出的準確測量，可以獲得連續型的測量資料。根據這些資料，可以計算出過程輸出的平均值和標準差，用這兩個參數可以計算過程的西格瑪水平，表示過程滿足顧客要求目標值的能力。計算公式是：
注：式中min表示取Zpu和Zpl兩者中小的。
比如：某顧客對某産品的性能十分關注，要求該性能爲Y=10±0.01。供應商A提供的10個産品的測量資料爲：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。供應商B提供的10個産品的測量資料爲：10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。那麽，誰更能滿足顧客要求呢？根據這些資料，我們可以分別計算出它們的平均值和標準差。供應商A的平均值爲10.002，標準差爲0.00632。供應商B的平均值爲10.0003，標準差爲0.00211。將這些資料以及顧客要求代入上面的Z計算公式，可得供應商A的西格瑪水平爲1.27，供應商B的西格瑪水平爲4.60。也就是說，供應商B的産品更接近于顧客要求的目標值（此例中，顧客要求的目標值爲10），因此供應商B滿足顧客要求的能力遠高於供應商A。
又比如：某顧客採取無倉儲管理（JIT），要求供應商A提供産品的交付期爲下定單後第30天，早於30天的話，供應商A自己負責保管，每天需付額外保管費，但最多可保管7天。下面是供應商A的10批産品交付時間的統計資料：29、27、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。那麽，該供應商交付過程的西格瑪水平是多少呢？根據交付時間的統計資料，
我們可以計算出該過程的平均值等於26.2，標準差S=2.44。該過程的規範限LSL=23。將這些資料代入公式，可得Z=（26.2-23）/2.44=1.37。也就是說該過程的西格瑪水平僅爲1.37。觀察這些交付時間的統計資料，雖然沒有早於23天或遲於30天的。但是，因爲它們相對于顧客要求的目標值來說比較分散，因此過程的西格瑪水平並不高。西格瑪水平低意味著過程滿足顧客要求的能力低，意味著質量、成本和周期的損失。
六西格瑪系列講座之三
6西格瑪管理與不良質量成本
楊躍進
當談到6西格瑪管理時，常常會聽到人們這樣說：“要達到那麽高的質量，企業是否要花費鉅資？”“我們的質量水平與6西格瑪差得太多了。要實現6西格瑪，公司就得花費大量資金來更新設備或改進技術，這樣做企業是否划算？”其實，這是對6西格瑪管理的一種誤解。成功的6西格瑪管理爲企業帶來的是實實在在的經濟效益。這一點已爲摩托羅拉、聯信、GE等“世界級”企業的實踐所證明了。根據GE公司2000年度的報告：1999年GE公司的利潤爲107億美圓，比1998年增長了15%。其中，實施6西格瑪而獲得的收益達到了30億美元。
下面就讓我們從經濟效益的角度來看一看，爲什麽6西格瑪管理能給企業帶來如此顯著的回報。
在6西格瑪管理中常常用到這樣的術語—“不良質量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由於質量不良而造成的成本損失，或者說是由於我們沒有“第一次就把事情做對、做好”而額外付出的成本。由於質量不良而造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不爲人們所知。據估計，對於3-4西格瑪水平的企業來說，COPQ可占到銷售額的15-25%，而6西格瑪企業的COPQ僅占銷售額的1.5%左右。GE公司認爲，該公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其減少的COPQ可達80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如圖3-1所示。
圖3-1：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比
這些成本損失來自於哪里呢？讓我們用“冰山圖”（見圖3-2）作一個形象的解釋。
COPQ可以分爲直觀的和隱含的兩大類，就象冰山一樣，露在外面的是我們通常統計的那些由於産品或服務不良而造成的成本損失。比如：報廢、返工返修、保修費用等，也就是質量成本統計中通常作爲內部與外部失效成本所統計的部分。對於一般的企業來說，這些成本損失占銷售額的5-8%。但冰山還有隱藏在海面下的部分，這是我們通常不去統計或不爲人們重視、但又實實在在地存在于企業中的成本損失，它常常是由於我們工作上的錯誤或缺陷而造成的。隱含的COPQ包括：未準時交付的罰金、錯誤的發貨單引起的額外成本費用、由於設計生産周期延長而增加的成本、庫存積壓、緊急訂貨而多付的費用、工程更改不到位引起的報廢返工費用、等等。正象冰山一樣，這些隱含的成本損失要比露出的部分大得多。這部分的COPQ可高達銷售額的15-20%。這些直觀的或隱含的COPQ已經遠遠地超過了銷售利潤。根據美國著名管理諮詢公司Imberman & Deforest 九十年代初所作的調查，一般企業的平均利潤水平僅占銷售額的1-4%。值得注意的是， 6西格瑪管理關注的不僅僅是直觀的COPQ，而且包括了隱含的COPQ。因此，6西格瑪管理關注的主題不只局限在降低生産過程的缺陷，不僅要消除産品與服務的不良質量，還要消除工作過程的缺陷，提高工作過程的質量和效益。要通過工作過程的改進和優化，降低這些直觀的和隱含的成本損失，把“冰山”變爲“金山”，使“更高的質量、更低的成本、更短的開發與生産周期、更好地滿足顧客的要求
